金玛集团别出心裁，推出消费变股东经营模式，运用消费资本论的逻辑，根据消费者的消费比例，设计成正式股东、协议股东和临时股东，通过设计分红机制来有效锁定顾客。
中国商业联合会最新公布的数据显示，2014年全国50家重点大型零售企业中，销售额同比下降的就达到38家。其中人人乐公司亏损5.89亿，同比下降2588.64%，成为行业中亏损最严重的企业。除了人人乐之外，步步高商业同比下跌15%;天虹商场同比下降13%;新世界百货集团同店销售下降9.5%;华润万家净利大降20亿港元;卜蜂莲花亏损5840万元。
与此同时，家乐福、广百股份、高鑫零售、永辉超市、武汉中商百货、文峰大世界等企业则出现不同程度的逆势增长。像家乐福把盈利单元缩小到最小的范畴，将总部由以前的单元发展到今天的六个总部来实现自身发展;广百股份在奥特莱斯业态上的增长率超过了50%;永辉超市开店比较多，而且很迅速，2015年计划要开到500家店;武汉中商百货、文峰大世界都纷纷把自己的百货改良成小型购物中心。
这给了我们一个全面的提示：在竞争激烈的商业环境下，只有在商业模式上提升，才能获得未来发展的契机。
模式争霸
过去，零售业主要是以商品售卖为主体。现在，各种体验包括电子商务都成为零售业的一部分。今天的零售业是一个大零售概念，讲究的是跨界经营。
如果用大零售的视角去看中国零售业的话，成功的商业模式大致可以分为这么几大类：第一类是传统的纯粹零售;第二类是地产零售，也就是商业地产;第三类是电子商务。我觉得这三大类别代表了零售业发展的主流方向。
在传统零售体系里又分了很多业态，既有大卖场、超市，也有百货、购物中心，它们各具特色。例如大润发就是一个比较成功的传统零售企业，年销售额达到了一千个亿，被称为“大卖场之父”。我认为大润发的成功主要有以下三大优势：
第一是业态优势，实现了从经营商场到经营商圈的变化。大润发创造了一种生活方式，打造了“超市+休闲娱乐”的一站式服务，引领了“小型购物中心”潮流。从2013年开始，大润发出租休闲娱乐物业的收入已经覆盖了它自身超市物业的成本，换句话说，它所有的超市门店都是免费经营。
第二是供应链优势，以基地为主导，直接和零售对接，去掉了所有的中间环节。大润发现在的基地在三百家以上，在全国形成了强大的买手团队，以生鲜为主导，形成了自己独有的特色。
第三是管理和拓展优势，主要还是区域集中性拓展。物流、供应商、结算等很多方面决定了中国零售业是区域零售业，只能在一个区域里发展。大润发在区域集中化，尤其是在内部授权管控体系方面做得比较成功。既不像沃尔马和家乐福那样，要么去总部要么去门店的极端，又能实现自己独有的经营模式。
传统零售的另一个业态就是购物中心。我觉得现在做得有点特色的购物中心主要是中粮大悦城，尤其是在天津做得比较成功。它放弃了主营店，形成了独有的针对年轻人消费的业态，开发了大量的经营模式，包括儿童体验、院线、餐饮等。
此外，便利店也是传统零售比较有特色的业态。便利店最大的特点就是门店小型化。在这个业态里做得比较好的也很多，像东莞的美宜佳是比较有特色的，它最大的特点是把整个加盟体系跟投资有效地结合起来，是一个基于投资模式的便利店模式。
地产零售现在就更有特点了，有的是先商业后地产，有的是先地产后商业。先商业后地产的主要代表是中粮和华润;先地产后商业的主要代表是万达。万达已经拥有两家上市公司，形成了独有的金融体系。
危机四伏
未来三五年，中国零售业的日子会很难过，一大批中小零售企业被收购将是必然趋势，这不是通过创新就能改变的。我认为主要有三大原因：第一，第一代创业者已经身心疲惫，他们很想退出，但是中国目前并没有完整的退出机制，被收购或者上市成为不二选择;第二，规模不大缺乏竞争力;第三，品牌资源匮乏，致使企业养不住养不起人才。
零售业的平均毛利率如果低于16.5%，那就只能亏损。现在亏损面在50%以上，大家都在吃老本。究其原因，一方面是中国的供应链体系束缚了零售业的发展;另一方面是中国的金融服务束缚了零售业的发展。
零售业实质上是一个类金融行业，如果供应链体系和金融服务不能有效匹配的话，零售业就很难发展。国内的零售业绝大部分走的都是供应商体系，为什么有各级代理商存在？因为代理商替零售商垫付了资金，做了物流。如果零售商直接从上游生产商去采购，跟生产商是很难对话的，因为上游生产商要的是现金，在生产上是小批次多批量，一个品类生产几百万个。而零售商要的是多批次少批量，走的是账期，35天、45天、60天一个账期，让零售商给生产商现金是不可能的。零售商就是靠这种账期模式才能盈利发展。这种模式也就决定了中间的代理商和批发商会永远存在。但是电商的出现一下子让价格透明化了，生产者直接面对消费者，这是零售业现在的问题所在。表面上看是价格透明化问题，实际上是供应链问题，而供应链问题的背后是游戏规则，游戏规则背后是金融服务问题。
总的来讲，零售业现在是“危”大于“机”。零售业要转危为机，就要实现从经营商品到经营顾客的转变，从经营门店到经营顾客的转变。为什么？现在大家都知道，一个大型零售企业，像王府井百货这样的企业，一年几百个亿的销售额，花了好几亿做了一个网站，结果一年销售额只有几千万。为什么？因为商品不是自己的，里面所有的品牌在天猫上全部都有，顾客凭什么还到王府井百货去买呢？所以，摆在零售企业面前的是未来如何经营电商，或者说如何黏住顾客？一定要对顾客进行二次挖掘，一定要在黏度的配合上下功夫。
我认为，中国零售业未来的发展机会主要来自于产业链结合，通过互联网或互联网背后的全渠道营销来实现对顾客的把控。谁能深度地黏住消费者，谁能长期经营好消费者，谁能深度地挖掘消费者，谁能把消费者的二次消费当作核心，谁就能获得成功。
新的出路
2015年初，大连金玛集团推出了一种全新的经营模式——消费变股东，试运行3个月后，初见成效。
何为消费变股东呢？换句话说，你去一家零售企业消费，你的身份只是一个顾客，可能获得的仅仅是商品折扣而已。但是金玛集团别出心裁，运用了消费资本论的逻辑，形成自己独特的设计风格，根据消费者不同的消费比例，设计成正式股东、协议股东和临时股东，通过设计分红机制来有效锁定顾客。比如购买家居，消费者可能既去宜家，也去红星美凯龙等很多建材公司，一年花了十万元。如果宜家推出消费变股东经营模式，这十万元全部花在宜家的话，就可以变股东，可以分红，对消费者来说何乐而不为呢？这对所有的消费者都会非常有吸引力。我认为这种模式对市场的需求是一场革命。未来的发展空间极其大。
在这种消费模式下，有很多人会把他所有亲朋好友的消费全揽在自己身上，从而成为一个零售企业市场开拓员，他会热心地开车去帮亲朋好友购物，然后再给他们送回去，他既是义工，又是新股东。
给亲朋好友代买，不仅是分红那点价值，它更像一场游戏，是一个玩的过程，就跟微信抢红包一样，红包里面其实没有多少钱，但抢红包这个过程很好玩，最重要的是实现了黏度。
（作者系中国商业联合会专家委员会副主任、中国百货商业协会会长特别助理、IBMG国际商业管理集团董事长，曾获“中国商业服务业改革开放30周年卓越人物”）