2003年并购数量大幅增加行业内和行业间并购的需求非常强烈。这种并购的强烈需求以及外资并购的进入将使中国的并购市场在未来的三年内进入一个高速发展的阶段。
中国传统体制下的企业兼并动因主要有：拯救亏损企业、获取被兼并企业的土地、低价购买资产、获得优惠政策等。但经过改革开放20年的经济积累，目前很多行业进入了行业已经内部的整合和扩张，随着规模的扩大，很多企业开始考虑进行业务结构的调整，企业并购的动因发生了根本性的变化，转变为以产业整合与产业扩张的战略性并购为重点。
2003年企业战略并购的四大动因
2003年国内战略性并购的动因主要有：
第一，降低单一主业经营风险，发挥强大的资本优势和管理优势，实现多元化经营。2003年典型的案例为北大方正的多元化战略。近年来，方正集团赖以起家的激光照排、出版业务日趋饱和；专注于网络软件业务的方正数码遭遇IT产业低潮；方正电脑业务利润日益下滑；以公司业绩而论，方正控制的上市公司除方正科技外，其余大多亏损。因此，方正的董事会确定了向两个方向延伸的多元化战略：一个方向仍是高科技领域，另一个是传统产业。于是方正展开了一系列的跨行业并购：2002年8月，北大方正出资2.29亿元控制浙江证券51％的股权；11月，以2302万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股；2003年5月，北大方正与苏州经贸委签订协议，北大方正将在三到五年的时间里，斥资27亿元收购苏州钢铁集团100％的国有股；9月，又出资3亿元入股重庆合成进军药业。从这一案例中我们看到，方正集团由于原主营业务利润的下降，为寻找新的利润增长点和避免其单一主业的经营风险，从而实施多元化战略。
另一个案例是德隆集团在2003年进入航空业（收购仙童多尼尔飞机）和汽车业（收购航天华晨），德隆集团是依靠其强大的资本优势和管理优势主动地进行跨行业并购，从而实现多元化战略。
目前，也有一些企业为退出自身不具有竞争力的行业，进行业务转型，正在通过并购或希望通过并购来实现公司业务的多元化。需要提出的是，虽然跨行业的混合并购能够起到扩大利润增长点、降低单一主业经营风险的作用，但经验证明多样化的生产并非一定能带来预期的收益，盲目的扩张反而会因为企业规模增大、范围拓宽而产生了管理混乱、营运乏力的困难，因此，进行多元化经营应根据企业自身实际情况而定。
第二，发挥协同效应和规模经济效应。经营协同效应一般源于两个方面，首先，通过兼并，特别是纵向兼并，可以有效的解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少生产过程中的环节间隔，降低运输成本、操作成本和充分利用生产能力，提高经济效益。其次，对于厂房及设备投资较大的行业来说，往往存在规模经济，当企业的经营活动水平达不到实现规模经济的潜在要求时，同行业间的兼并是其迅速扩大生产、降低成本、提高收益率的有效方式。
以发挥协同效应和规模经济效应为直接目的的战略性并购已经成为2003年中国并购市场的主要力量。例如：2003年9月，江汽集团收购安凯客车，进一步充实江汽集团的客车生产业务。不仅可以使江汽集团的产业链更加完整，还将为江淮汽车的底盘生产提供稳定的需求，从而确保江淮汽车原有主营业务的盈利能力，并提高其抵御市场风险的能力。安凯客车和江汽集团除了在底盘业务上互补效应明显之外，在客车制造上安凯客车的高档客车与江汽集团的中档客车也可以相互补充。在产业链和产品市场细分方面都具有协同效应。
2003年8月，京东方收购冠捷科技，不仅对其产业进行了垂直整合，完善终端产品的营销网络，而且又获得了一个国际融资平台，对于走以资本整合产业道路的京东方来说，无异于如获珍宝。
2003年8月，哈药收购天鹅股份。经过近几年大规模的技术改造，哈药集团几大支柱产品呈现出良好的发展势头，迫切需要新的融资渠道对产业进行整合，这是收购的内在动力。从并购事件来看，上市公司间的并购逐渐增多，产业整合成为直接目的。
除了以上几个并购案例外，还有2003年初的神州数码收购国信北方、中旅集团并购哈尔滨中国旅行社、2003年7月燕京啤酒收购惠泉啤酒等等。
第三，管理能力差别引致的战略性并购。在中外并购活动的发展过程中，拥有管理优势的企业往往通过并购管理效率不高的企业，改善其经营效率，使企业价值得以提升，从而获得并购收益。从并购理论上说，管理能力一般分为一般管理能力和特殊管理能力。一般管理能力指企业管理过程中的计划、领导、组织、控制等能力，这些能力在同行业和跨行业并购活动中都可以得以应用。特殊管理能力一般包括品牌、销售、研发、财务管理、人力资源管理等专属于某一行业的特殊优势，它在同行业并购中发挥着重要作用。
在2003年6月，业界十分关注的东盛集团击退丽珠药业，联手西安风华医科并购潜江制药的案例中就充分体现了管理能力差别在并购中的重要作用。像这样由于具备管理优势而进行战略性并购的案例在2003年也不乏其数，德隆集团的频繁出手、格林柯尔收购科龙与美菱、华润的强势收购、太极集团收购西南药业、华晶上华重组以及最近的欧莱雅收购小护士等等，它们共同的特点就是收购方具有独特的管理优势，随着外资并购的进入，未来这种由于具备管理优势而进行战略性并购的数量会大幅增加。
潜江制药是国内唯一的眼药基地，对拟进入被誉为“尚未挖掘的金矿”的眼药行业的企业来说，是难得的资源，但由于经营效益不佳，公司大股东潜江市委市政府决定对其实行改制，减持国有股份，引进有实力的企业。自1996年进入医药行业以来，东盛集团一直奉行这样的产业整合思想：低价收购国有制药企业最好是受行业保护和垄断的企业，被收购的企业可以经营不善，但一定要拥有核心产品或者技术。在入主这样的公司后，东盛可以利用其明显的管理优势对公司进行重组，从而获得高回报。基于这样的并购理念，东盛集团力争潜江制药的控制权。另一方面，潜江市政府面对诸多有收购意向的医药企业和投资公司，独独钟情于东盛，主要希望东盛的“民营效率”可以彻底改善潜江制药在多年国有体制下所存在的积弊，同时看好东盛对企业的重组能力和在国内具有优势的OTC药品销售渠道，后者恰恰能够弥补目前潜江制药的软肋，使其实现快速发展，实现并购双方的双赢。
东盛在品牌整合上的丰富经验，使其在产业扩张中占得了先机。短短几年内，东盛集团在医药产业领域内迅速建立起“白加黑”、“盖天力”，“东盛牌四季三黄软胶囊”、“维奥欣”、“小白”、“青海牌”、“麻醉药”、“宝鉴堂国药”、“济生大输液”等知名品牌。通过品牌整合经营，东盛药品的销售毛利率在国内同行中一直居于前列，平均达到了80.5%以上，其中如“白加黑”、“盖天力”和“维奥欣”的市场毛利率分别高达81.97%、85.88%和91.67%，实现了企业重组后的多品牌的整合经营和投资的高回报。此次收购潜江制药，在拥有国家眼药基地资源的基础上，其对潜江制药包括眼药在内的产品品牌的整合空间较大，将为企业的快速增长培养新的利润增长点。
第四，财务协同效应。
对于有大量内部现金流入但投资机会较少的企业来说，并购有大量投资机会但内部资金产生能力较低的企业可以实现财务协同效应。对并购方企业来说，找到了新的利润增长点，被并购方能够得到较低的内部资金成本，从而实现双赢。
同时，通过兼并收购可以实现合理避税。首先，企业可以利用税法中亏损递延条款达到避税目的，减少纳税义务。通过亏损企业与赢利企业之间的兼并，赢利企业的利润就可以在两个企业之间分享，从而大量减少纳税义务。其次，在企业兼并收购中，如果采取以股票换股票的方式，被收购企业由于没有收到现金，也可以达到免税实现兼并收购的目的。再次，如果兼并企业向被兼并企业发行可转换债券，兼并企业可以预先减去它所发行的可转债的利息，使其总盈余减少，达到少纳所得税的目的。
目前，在我国这种单纯由财务协同效应所引致的并购还不多见，预计未来这种并购是很有市场的。
未来我国企业战略性并购的趋势
笔者认为，在未来的三年，我国企业战略性并购将呈现出以下趋势：
国内企业跨国战略并购将成为热点。目前我国跨国并购的交易类型主要集中在外国公司收购中国目标资产或企业，以及海外上市的中国企业收购母公司的优质资产，例如中国移动（香港）公司收购国内省市通信公司股权等。国内企业收购国外资产或公司的案例还不是很多，较为典型的有中石化、中海油等一系列海外油田和天然气的收购行动和民营企业万向集团、华立集团的海外战略并购行动等。但随着我国企业实力的进一步增强，中国企业海外战略并购的步伐也将进一步加快，通过战略并购的手段不仅可以迅速进入国外限制的行业与领域，如高新技术领域，而且可以迅速占领产品市场，绕过贸易壁垒的障碍，从而进一步加快规模扩张和跨地区发展，实现在全球范围的大产业布局。
从具体行业来看，作为中国石油工业安全战略的延续与实施，以及保证未来经济增长能源需求的考虑，以中石化、中海油为代表的大型国有企业还将继续在海外油田和天然气行业迅速扩张，进一步加大海外战略并购的力度。另外，对于钢材、日用消费品领域和高新技术领域的战略并购活动也将日益增多，主要考虑是基于开拓新的市场、利用已有生产规模优势和获取高新技术，并购类型将会以横向并购为主。
以优势企业为龙头的同行业并购将愈演愈烈。从目前已发生的战略并购案例中，已经出现了以行业内优势企业为主体大规模兼并重组同行业弱势企业的现象，一类是在国家行业政策影响下发生的重组，如电力、民航、基础电信业、汽车业和水务领域就相继出台了有关政策，直接推动了行业内公司的兼并重组；另一类是优势企业的市场行为，例如青岛啤酒、燕京啤酒、华润等在啤酒行业的并购；新希望集团、光明乳业和伊利股份在乳业行业的战略并购等。由于目前我国许多行业还面临行业集中度低、产业结构不合理、企业规模小、厂家多、技术落后等问题，而且在外资竞争者虎视眈眈的情况下，以扶持、做强做大优势企业和整合竞争力差的中小企业为主要标志的行业内整合工作将形成愈演愈烈之势。
从整合主体来看，国外大企业集团、国内大型集团和上市公司将成为核心与主体，能够快速实现资源汇聚、资产增值和资本扩张。
外资战略并购热潮将起。随着中国加入WTO后各项开放政策的陆续实施，以外资为收购主体、以战略收购为特征的外资并购正日益引起各方的关注。从1995年北旅股份开始外资并购，上市公司中的外资并购已悄然走过了8年光景。相对国内并购而言，外资并购表现出明显的行业特征和长期性，并购的介入点往往是与其处于同一产业或产业链的企业，持股时间长，体现了外资企业立足长远、开拓中国市场的企业发展战略。我国政府在近一年中快速制定实施了旨在开放外资并购市场的相关政策法律法规，放宽了外资并购的主体限制，不仅为外资并购提供有效的制度安排，同时也正在迅速充实、完善着并购法律法规体系。可以预见，将会有更多的外资并购进入实质性操作阶段，外资并购即将迎来崭新的历史性机遇。