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企业组织结构设计与部门职能划分概论 目录 第一节 造就一个有竞争力的企业组织 企业组织结构设计应该在企业的战略进展指导下来进行，一个企业不管是刚刚建立还是有十几年历程，如何使企业组织结构更合理更完善，而且能够最大限度的降低企业的运营成本，提高工作效率，这是企业组织设计最终追求的目标。
一、组织的概念 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或者工作流）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不一致，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动与调整。企业规范化管理体系在制定了进展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。
比如一个房地产公司买了 地 价值 1000 三通一平（增值） 一五 00 设计图纸（能够卖楼花） 3000 盖楼房 5000 外装修 6000 销售 8000 这就是增值过程，这一系列的工作就是价值链。
组织结构设计根据价值链设计，而且跟价值链想结合。
组织结构怎么设置最合理，运营成本最低，效率最高。在这个动态管理过程中建立起的一个最有竞争力的企业组织。
二、组织结构设计的八项原则 1．任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务与目标，特别是价值链上的目标，表达一切设计为目标服务的宗旨。
以地产公司为例，规划部是买地后开始规划，这就是规划部的任务与目标 2．分工协作原则 一家现代企业不管设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则关于现代企业来说至关重要。
3．统一指挥原则 不管公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体进展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理与总裁的统一指挥下工作。
４．合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。因此在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
5．责权对等原则 设置的部门或者单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。因此责与权应该对等。
6．集权与分权原则 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权与分权操纵在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
7．执行部门与监督部门分设原则 比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门与监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
8．协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督操纵，或者者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
三、组织结构中的要紧职能与辅助职能 1．企业活动分类 ◆增值活动 比如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的要紧环节，或者者说缺少某个环节将不可能增值。
◆非增值活动 非增值活动要紧是指企业中的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不由于做了一些账目，土地就增值了，也不由于人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务与支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。
◆无效活动 无效活动是对企业没有任何意义，不可能给企业带来任何附加价值的活动。
2 2 ．组织结构职能 在价值链增值活动中的部门所具有的职能称之要紧职能，其负责部门称之要紧职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。
四、组织结构与职能的集权与分权 1 1 ．管理层次与管理幅度 管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。关于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人不管多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，假如幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
管理幅度是否具有具体的规定，是否与领导能力有关系？ ◆管理幅度 图 图 1 1 － 1 美国 0 100 家大企业总经理的管理幅度 图 1－1 是通过调查美国 100 家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多 2４个人。
其中 6 6 ～2 12 个人最多，6 个人下列，12 个人以上较少。通常企业领导者大概管理 6～12 个人比较合适，或者者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的 ，由于管理多少人与领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在 6～12 个人之间的幅度，幅度太大，或者者太小，都很难达到最佳管理效率。
◆管理层次 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失确实可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
2．职能的集权与分权 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。
“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不可能出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
【案例】 某公司在各省市都有销售办事处，同时办事处费用很大，总公司觉得操纵不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原先叫分散求生存，现在叫集中求进展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原先的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨 8 点到 8 点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原先的客户纷纷另觅合作伙 伴。
五、组织结构的形式 组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地表达企业各成员之间的层次关系、指挥关系与协调关系。组织结构通常有下列几种形式：
1 1 ．直线型 直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。比如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。
◆特点 权力集中，责任分明，命令统一，操纵严密，信息交流少。
◆适用范围 劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
2 2 ．职能型 现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。
在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不一致的系、系主任与行政机关。
◆特点 权力集中，命令统一，信息交流多，操纵严密。
◆适用范围 劳动密集，重复劳动的大中型企业。
3 3 ．矩阵型 矩阵型通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
◆特点 加强了横向联系，组织的机动性加强，集权与分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各类人才。
◆适用范围 集权、分权优化组合，员工素养较高，技术复杂的企业。
４．事业部型 事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者者顾客划分，并根据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。
特别像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，比如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立进展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。
◆特点 集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
◆适用范围 规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
第二节 动态的组织变革使企业保持活力 一、组织变革没有现成的“菜谱” 1 1 ．原则与目标 组织的变革是一场革命，是随着企业的进展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则与目标是 降低组织的运营成本，提高运营效率。
【举例】 “华为公司”组织变革的基本方针 组织变革的基本方针 变革后的成果 组织变革有利于强化责任 通过组织变革以后，部门的责任与岗位责任都有所加强 组织变革有利于简化工作流程 简化流程就是提高运营效率 组织变革有利于提高效率与降低成本 提高了效率，降低了成本 组织变革有利于信息的交流 企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了 组织变革有利于培养人才 变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的 2 2 ．组织变革的核心 组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理（全面质量管理），现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”要紧有下列几个特点：
◆以顾客为导向 一家能充分满足顾客需求的企业，必定是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常猛烈的市场竞争。猛烈的市场竞争表达在对顾客的争取，不管是销售企业、服务企业、生产型 企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要什么服务就提供什么服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在猛烈的市场竞争中站稳脚跟。因此强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。
◆以流程为中心 坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链与企业主导业务，现在就要转变。
组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
组织变革应考虑的问题 1、顾客对组织机构的要求 2、如何满足顾客的需求 3、如何改善核心运营流程 4、如何去除流程中不必要的传递活动 5、如何根据流程来设定组织结构 6、如何激励与改善团队或者个人的行为 二、如何改善主导业务流程 1 1 ．管理者角色的变化 —— 从领导到指导 首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，根据流程，员工都明白如何进行工作，领导的责任就从原先 交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。
2 2 ．员工地位的变化 —— 从被动到主动 员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，因此员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原先很单纯，现在是系统的。比如人力资源部管薪酬的主管， 明白一年之内有什么工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原先是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。
【举例】 “用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000 年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国通用电气公司首席执行官——杰克· 韦尔奇在 10 年之内使通用电气公司产值增加了300 倍，要紧原因是他从原先的卖产品转到卖服务...