关于阶段性改革成果评估报告 为深入践行习近平总书记视察XX重要讲话重要指示精神，全面贯彻落实党的十九届五中全会精神，巩固发展XX改革成果，党委在XX年第四季度启动改革，以人事制度改革为突破口，稳步推进改革方案的实施，补齐体制机制短板，力促市场定位更加牢固、经营管理提质增效。现将改革实施成效阶段性评估报告如下：
一、总体情况 在领导小组的工作部署下，XX个专项小组按照工作要求分别从提升文化理念、优化组织架构、管理模式、产品体系、营销策略、绩效激励、团队建设等方面入手，推动改革具体方案的制定与实施，截至目前已制订方案或计划XX项，实施工作措施XX项，其中在组织架构调整、人事制度改革、队伍建设、网点布局优化、绩效体系优化等重点项目已陆续采取各项针对性措施。
二、先行项目实施情况 （一）优化组织架构，实现经营管理有效运行 一是优化组织架构。在总部党委的领导下，人力部联合相关部门对现有组织架构进行深入讨论研究，全面重梳机构定位和岗位职责，广泛征求多方意见，印发《组织架构设置和支持保障部门与经营机构定位职能》，明确岗位职责，核定岗位编制，顺利完成定岗定编定员“新三定”工作，进一步明确经营机构、前台业务支持部门、中后台服务部门三位一体的功能定位，强化业务发展导向以及中后台支持、服务前台的导向，职能部门多头管理、信息传递路径冗繁和营销功能不突出等问题有力改善。同时，综合考虑农村中心镇辐射作用、城区差异化竞争和未来银行服务场景化趋势等因素，分别对XX进行分拆，合并组建4个新设。
二是实施扁平化管理。根据XX在XX调研座谈会上的讲话精神，在全面梳理管理现状后，参照先进管理模式，优化管理架构，将四级管理架构调整为三级管理架构，实行扁平化管理，其中新设4个一级于4月份实施三级管理模式，一级直接管辖二级，信贷管理、经营目标考核、人力资源、合规内控等方面由一级分支进行统筹安排。后续将结合其运行情况，总结经验并建立完善三级管理机制，6月底前完成其他一级的模式调整。实施扁平化管理模式后，将进一步缩短管理链条，切实提高管理效率。
三是压缩授信审批层级。为强化对经营风险的源头治理，二次改革以来，风险部积极进行沟通协调，目前已上收部分二级的审批权限至一级，逐步建立适应XX体制和业务发展的授信授权体系，缩短审批路径，压缩审批层级，全部分支审批权限上收至总部预计在XX年底完成。该模式的运行，将有效转变目前授权层级多、风险管理分散的局面，实现风险集中管控。
（二）优化干部队伍结构，实现核心竞争力有效提升 根据上级《关于加强干部员工队伍建设、加大优化调整力度的工作方案》文件精神以及XX《干部选拔任用管理办法》工作要求，制订各层级干部选聘方案，顺利完成全行中层管理岗位和经理级人员竞聘工作，优化干部遴选配置机制，激发干部活力，促进人岗匹配。选聘前，中层干部XX人（含外派XX），平均年龄XX周岁；
经理级人员XX人，平均年龄XX周岁。选聘后，中层干部XX人（含外派XX），平均年龄XX周岁；
经理级人员XX人，平均年龄XX周岁。中层干部实现按需补充到位，经理级人员年龄结构优化明显，均龄下降XX周岁，其中XX下降XX周岁，XX下降XX周岁，XX下降XX周岁。
（三）加强队伍建设，实现队伍活力大幅提高 一是制订XX高质量人才方案，通过具有竞争力的薪酬水平和系统性的培养措施，引进一批素质拔尖、德才兼备、具有可持续发展潜力且认同XX核心价值观的应届毕业生作为培养对象，使其快速成长为XX的核心骨干。截至目前XX共有9名管培生在总部进行重点培养，7名拟录用管培生入职后XX将通过通过集中培训、岗位轮换、导师辅导、激励考核的方式实现人才培养输出。
二是销售经理建设方面，实行公司条线人员和业务垂直管理，实现集中管理、集中培训和集中调配，形成长效培训机制。普惠条线通过拟定销售经理准入考核要求、拟定销售经理管理办法、设计差异化问责机制、引进“揭榜挂帅”机制等措施确保各项业务活动有章可循；
其次是提升销售经理收入水平，在KPI设计上强化绩效考核导向，销售经理绩效收入XX来源于计价工资，对业绩优秀的销售经理给与奖励和颁发荣誉；
实行销售经理培训进阶计划，培训不合格失去晋升机会，目前已开展XX场次的专项培训。
（四）优化绩效考核体系，实现奖惩机制合理有效。
一是参照上级考核分配模式，明确财务与绩效、条线管理部门、经营机构之间的权责利，推动年度绩效考核任务、内容和标准，做到“一次下达、分段考核”。制订《2021年经营计划与财务资源考核分配办法》，细化经营目标体系，拆分普惠、公司、金融市场和风险控制等经营目标，突出以结果为导向，并配套相应的财务资源。制订《绩效考核管理办法》，增加党建引领经营、兼职等情形的相关考核，同时调整个人与机构的挂钩比例，优化考核评价方法与评价方式，促使绩效考核体系更具科学性和规范性。
二是参照薪酬管理模式，实行多薪级的岗位薪酬体系，员工薪酬与其所在单位、个人的业绩紧密结合，与岗位价值、任职能力挂钩，2020年度全行员工的人均收入为XX万元，在当地同业中处于中等偏上水平。改革中XX根据开业以来基层反馈的薪酬意见建议、前期组织对各分支薪酬福利管理访谈的情况，结合XX的实际情况，对薪酬体系进行持续优化，如修订《薪酬管理办法》、《劳务派遣人员薪酬待遇方案》，制订《职工福利管理办法》、《离岗退养人员薪酬福利标准》等，确保薪酬福利管理的合规合理性，有效发挥薪酬的激励保障作用。同时重点将有限的财务资源向一线业务营销人员、关键岗位倾斜，为XX可持续发展储备足够后劲。如优化后销售经理目标绩效工资水平是同级别中后台人员目标绩效工资的2倍。
（五）调整网点布局，实现金融服务全面提升 办公室成立基建工作小组，牵头组织相关单位人员召开网点改造工作会议，经过意见征求、反复论证修改和集体审议等，制订《网点转型实施规划（2021—2023年）》《2021年度网点建设攻坚战实施方案》。一是打造“概念网点”，积极推动XX网点建设，形成辐射效应，以差异化竞争带动城区业务的发展。二是推进XX网点改造工作，解决网点安全隐患，提升网点形象，更好地服务和留住客户，增加业务量。三是选取XX设计单位对4个新设进行项目设计，由其对接设计单位尽快出具设计方案。四是落实迁址改造网点的选址工作。对于拟迁址改造的网点，督导承担网点选址主体责任，尽快落实网点选址，做好网点改造的前期工作。五是联动安全部对XX个安防存在问题网点进行梳理，并对部分网点进行现场勘查，针对其中XX个能通过简单修缮就解决安防存在问题的网点，制订相应改造计划，已联动安全部进行立项，近期进入集中采购的环节。六是协助普惠部进行金融场景搭建，进行现场踏勘看点，根据网点服务环境规范对金融服务场景建设提出可行性意见建议。七是推动建立网点建设工作机制，将拟定并印发基础建设（网点建设）相关管理及操作制度，推动建立相关供应商库，编制网点建设流程图等。
二、其他项目实施情况 先行项目小组根据要求完成相关方案的制订，出台各项有效措施，针对性补齐机制建设、网点布局、队伍建设等方面突出短板，其他专项小组在先行项目改革的经验基础上，结合工作实际，组织形式多样的调研和论证，制订相应的配套子方案，主要包括公司治理、平台建设、风控体系、内控案防、企业文化等方面，做好部署安排，稳步推动二次改革工作进程。
三、下一步工作计划 （一）对照阶段性评估，提出问题整改意见。总部拟于7月份组织召开二次改革阶段性专题会议，听取各专项小组对二次改革工作的情况汇报，总结改革经验，针对阶段性评估发现的问题进行深入讨论交流，深挖问题根源，提出整改意见，部署下一步工作计划，要求各专项小组将二次改革精神落实到位，确保不折不扣将改革精神落实到位，让改革措施掷地有声。人力部通过卡片式台账对改革情况进行跟进督导，各专项小组应结合实际情况深入基层开展调研，广泛征求员工意见，针对性地采取有力措施，推动改革各项措施往实里走、细里走、深里走，努力实现根本转变。
（二）巩固阶段性成果，夺取二次改革最后胜利 1.持续优化组织架构，提升机制运行效率。一是拟对部分部门职能进行调整，计划成立XX。二是结合新设三级管理架构试点经验，6月底前在其他一级实行三级架构扁平化管理，在确保业务连续性的前提下逐步上收授信审批权限，全面实行扁平化管理。
2.建立后备干部队伍，不断激发队伍活力。一是依据XX干部选拔管理办法和工作实际，计划拟订后备干部选拔工作方案，按照计划结合6月底业绩情况在7月推动后备干部选拔工作。二是实施高质量人才方案，在秋季招聘中引进一批优秀人才进行系统性培养，为XX各类管理岗位储备一批高素质专业化的后备人才。
3.构建素质提升体系，提高员工队伍素质能力。一是印发《XX全员素质提升实施方案》，通过培训与及绩效挂钩、培训与评优挂钩、培训与晋级挂钩的多维度考核方式，切实执行员工晋升白名单管理，登记积分台账，促使员工通过线上学习、线下培训、资格考试、学历提升等方面提升自身素质，达到干部选聘的基本要求。二是利用好“微信公众号”，联动平台相关内容，通过发布培训简讯、上传应知应会课件、组织员工学习考试等方面，促进学习方式的转变。
4.推动网点布局调整，满足差异化竞争需求。一是建立相应的基建管理及操作制度基础，建立和完善供应商库，明晰工作流程及各部门相应职责。二是落实网点建设人力支持，科学合理地分配工作量，高效推动网点规划建设工作。三是加快落实网点改造前期工作，包括迁址网点选址工作、网点项目设计工作等。四是积极协助普惠部进行金融场景搭建，开展工程及家具相关需要的采购及督导施工、安装、验收工作。五是加强企业文化建设，秉承弘扬上级企业文化理念，融合地方优秀文化，开发创新具有自身特色“XX”治理文化体系，切实发挥企业文化在经营管理中的“软实力”作用。
5.健全销售经理管理机制，促进经营效益大幅提升。一是持续做好销售经理队伍的集中管理、集中调配、集中培训，完善建立合理的考核机制，完善2021年《销售经理管理实施细则》和《客户关系管理实施细则》，激发销售经理队伍的积极性。二是加大政银企合作力度，提高对我市重点项目、重点企业的走访营销频率，探索与金融机构的业务合作，加快推进与上级银团贷款业务合作。三是锁定营销目标，确立组织存款主攻方向。通过系统收集客户及资金信息，根据当地实际锁定发展方向和营销目标，制订切实可行营销方案，争取竞争主动权，同时加强对重要政企的走访和抓住重点有贷户，收集、发掘和掌握源头信息，掌握当地政企新建项目、专项拨款、招商引资、企业生产经营等情况，确保对公存款营销工作持续增长。四是加大机构和村社存款的营销力度，通过走村入户，利用XX点多面广的优势，充分利用人脉关系，挖掘潜在客户，发挥竞争优势，抢占、营销机构和村社存款，将在他行的优质客户营销至XX，从根本上拓展对公存款账户和实现对公存款的增长。
6.紧抓改革契机，分步推进合规建设攻坚项目活动。一是推行合规安全管控模式，强化执行力管理。二是按计划开展“我合规我光荣”合规强化活动，营造良好合规氛围。三是加强监督检查，持续抓好案件风险排查和员工异常行为管理，保持案防高压态势。四是执行存在问题闭环整改管理制度，对各项检查整改情况加强监督指导，将各类风险锁在防控笼子里。五是完善制度流程，促使各项合规案防工作举措得到有效落实。六是推进各条线按子方案开展合规建设活动，不断推动合规内控体系和案件防控长效机制建设。
7.强化审计监督质效，增强员工履职能力。一是严格按照监管规定对机构运营、绩效考评、薪酬管理、高级管理人员履职情况以及监管部门监督检查发现问题的整改情况等开展专项审计，并将内部审计结果和整改情况作为审计对象绩效考评的重要依据，确保履职评价结果真实性与有效性。二是做实做细激励约束机制，严格建立绩效薪酬延期支付和追索扣回制度，保障薪酬结构、薪酬支付和薪酬管理持续符合监管要求，并合理厘定支付比例，避免前后失衡、激励扭曲，确保权责对等下的风险暴露与薪酬约束相匹配。三是强化绩效考核的合规标准，严格依照监管指引与政策导向确立绩效考核指标类型和权重，持续引导全行树立合规、稳健、长期可持续的经营理念，设立科学平衡、合理有效的业务指标体系，杜绝设立时点性存款规模考评指标、在综合考评指标体系外设定单项或临时性考评指标等不良做法，防止不切实际、不符合市场规律和监管导向的盲目加码。四是强化支农支小与普惠发展的考核评价导向，加强支持小微业务发展的激励导向，坚持以“增量扩面、提质降本”为总要求加快推进普惠与小微贷款业务发展，持续强化从业务管理部门、分支机构，到普惠小微团队的多层级纵深激励约束机制。五是强化做实“两会一层”下设委员会履职运行机制，建强做实专业委员会各项会议制度，优化完善议事规则，发挥专业委员会作为“两会一层”重要治理一环有效发挥决策、经营管理过程的把关职能。
8.通过上线“数字政府”，密切政银关系。一是加强同农业局、税务、公积金等部门的联系，深化政务合作，对接政务系统，打通政府不同部门之间的信息壁垒，构建线上、线下一体化。二是通过与医院、学校等单位开展合作，与XX签约缴费服务，开通手机移动支付功能，病人或学生进行挂号费、医药费或学杂费、住宿费等的缴费。三是通过打造便民移动支付场景，推进金融场景化建设，提供嵌入式金融服务，为客户提供无处不在的金融服务。四是通过深挖本地服务“强粘性”优势，打造基于地方客群的“互联网＋金融＋生活＋产业”的生态金融生态圈，为当地个人客户和小微客户提供一站式、专业化的服务。在线下，构建具有区域特色的差异化经营优势，拓宽获客渠道；
在线上，通过与第三方公司开展合作，持续拓展场景功能和服务功能，从金融、生活服务、社交、电商、餐饮、娱乐、出行、旅游等人们日常生活等方面入手，为客户提供无处不在、随手可得的金融服务。