篇一：内控视角下公立医院预算业务的风险与控制
预业务/子流程风险点一、预算编1、预算体系不制与分解健全2、预算编制不准确3、预算授权审批不当4、预算分解不够详细、具体二、预算执行与控制三、预算反馈与分析预算执行不力预算执行过程未进行有效监控
四、预算调整预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格五、预算考核预算考核不严格、不合理、不到位，对考核结果的奖惩不公平、不合理
预算管理风险点及防控措施防控措施制定全面预算管理相关制度，制度详细规定公司预算管理体制、组织机构、预算编制的内容和方法、预算编制的审核程序、预算的执行控制、预算的反馈和分析程序、预算的调整程序、预算的考核机制。公司应建立预算管理的决策机构（如董事会、总经理办公会、预算管理委员会等），明确相关部门（如财务部）牵头负责公司预算管理中的各项事务。各职能部门以及分子公司是各自预算的编制和执行部门，负责就各自职责范围内的收支编制预算并严格执行，同时配合做好分析、控制、考核等工作。每年末由预算管理部门根据管理层下达的下年度公司年度经营计划、公司发展战略、企业发展目标和对宏观经济形势的初步预测制定公司年度预算编制目标并下达各分子公司（如有）和职能部门进行预算的编制，包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等。预算管理部门的预算编制人员汇总各分子公司（如有）和各职能部门上报的预算报表及报告，由预算管理决策机构（如预算管理委员会）对预算初稿进行审议后，就下年度预算进行具体磋商，提出修改意见，然后自上而下逐级发回各分子公司（如有）以及各职能部门进行修改。各分子公司（如有）和职能部门将预算报表及报告或依据修改意见修改后的预算报表及报告上报公司预算管理部门。预算管理部门的预算编制人员汇总修改后的预算报表及报告，编制年度预算方案。预算方案经财务部门负责人、财务负责人（如财务总监或总会计师）审核后，上报公司总经理及最高权力机构审批后以正式文件的形式下发执行。预算管理部门会同人力资源管理部门，根据经批准、分解的预算，确定分子公司、经营单位经营目标任务，由公司与其签订经营责任书。预算管理部门负责将经批准的年度预算方案进行分解，从横向和纵向落实到各部门、环节和岗位，形成季度/月度预算方案，经预算管理部门负责人和预算管理决策机构（如预算管理委员会）审批后执行。公司对于各预算执行单位和部门预算内的资金拨付，按照审批程序交由部门负责人审批。预算外项目支出，原则上不予审批。如有特殊需要，由业务发生部门提出书面申请，需要上报预算管理部门、预算管理决策机构（如预算管理委员会）审批后执行。建立预算分析制度，对预算执行情况进行跟踪监控，确保预算目标的实现。每季度结束后需由公司各职能部门、各分子公司（如有）预算管理部门对预算执行情况进行比较分析，在规定的时限内向规定的上级单位上报预算执行中发现的问题，形成预算执行情况分析报告提交预算管理部门汇总审核后提交预算管理决策机构（如预算管理委员会）审批。预算执行情况分析报告的收集、汇总采用自下而上逐级上报模式。
公司建立预算调整机制，至少每半年对预算进行调整。各分子公司（如有）和职能部门向预算管理部门提出预算调整申请。在预算调整申请未被核准前，各分子公司（如有）或公司各职能部门必须严格按原预算指标执行。预算管理部门预算编制人员汇总调整后的预算信息并更新相关文件后，组织相关职能部门负责人对所有调整事项进行会审，最终由预算管理部门负责人、财务总监审定后上报预算管理决策机构（如预算管理委员会）审批。由预算管理部门联合人力资源部门制定与预算考核相关的奖惩制度。规定考核结果与各分子公司（如有）和各职能部门以及个人的薪酬情况进行挂钩，并进行合理的奖励与惩罚。预算管理部门和人力资源部门定期对预算执行部门进行考核，考核结果经人力资源部门、预算管理部门负责人和公司管理层审批。人力资源部根据经批准的绩效考核情况计算员工奖金，对考核结果进行兑现。
备注预算管理制度预算编制指引预算分析报告
预算调整申请书预算考核办法/指引
篇二：内控视角下公立医院预算业务的风险与控制
基于内部控制角度谈全面预算管理实施的潜在风险及应对措施摘要：从企业内部控制角度出发，分析内部控制与全面预算管理的内在联系，探索企业在全面预算管理实施过程中可能存在的潜在风险，并针对预算编制、执行、监督、评价等环节存在潜在风险制定有效的应对措施。关键词：内部控制；全面预算管理；风险；应对措施一、全面预算管理与企业内部控制之间的潜内在联系企业内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五大要素。全面预算管理体系包括预算责任体系、预算指标体系、预算跟踪体系、预算评价体系及预算考核激励体系。企业全面预算管理体系充分涵盖了内控五大要素的内容，同时明确了企业内部控制的具体标准。预算责任体系体现的是企业控制环境的具体情况及监控职能的执行程度，公司治理结构等；预算指标体系则体现了企业在内部控制中的风险偏好程度及控制活动的实施标准；预算跟踪体系则决定了信息与沟通的频度和广度；预算评价体系及预算考核激励体系则明确了监控要素的具体内容。可见，全面预算管理体现了企业内部控制的方方面面，是企业内部控制有效实施的重要手段。
二、全面预算管理实施中对内部控制存在的潜在风险第一，预算指标体系设计不完善，不能充分体现企业风险承受度及企业各项控制活动实施环节的具体指标要求。首先，在预算指标标准值的设定上，未充分考虑企业所在行业的情况及风险承受度。例如，对于钢铁、大宗商品等低迷的行业，在指标值设定上不应过余激进，要充分考虑企业自身的经营情况和抗风险能力，进行综合评定。其次，在预算指标涵盖面上不能充分体现企业对各项控制活动开展的具体要求。例如，资金面紧张情况下，对应收账款周转、经营性现金流量等指标就要从严设定。在行业前景不佳的情况下，对于投资项目的预算指标就要谨慎设置。第二，预算跟踪体系设置与执行存在差异，导致内部控制信息与沟通不畅，监控不及时、不到位。由于市场变化的原因，从客观上造成了预算与实际的某种差异，如果预算跟踪体系执行不到位，不能及时反馈差异的存在，及时查找原因纠偏，势必会给企业的经营带来一定的风险，而且会造成资源上的不必要浪费。另外，在预算的执行过程中，不按预算制度办事，随意挤占、挪用各项预算指标，越权审批等问题存在的话，预算跟踪体系不完善，就不能及时发现和反映这些疏漏，事中监督的职能不能充分发挥，导致内控风险不能在第一时间有效监控和解决。第三，预算评价与考核体系设置不完善，将直接影响企
业内部控制中监控环节的有效实施。在全面预算管理中，预算考核极为重要，它关系到预算指标最终能否顺利执行。例如，考核指标怎样算完成，完成后的奖惩措施是什么等等，都需要一个明确的界定。如果存在缺陷，就无法客观的评价，事后监控就无法有效实施。另，考核机构设置不科学，也会导致监控环节失效。例如，有的企业为了节约费用，考虑人力成本等原因，让财务部门代为执行。财务部门作为企业的管理部门之一，与其他部门有千丝万缕的联系，从而对其他部门预算执行情况考核的客观性、真实性也无法做到公正、独立的判断。三、从内部控制角度完善全面预算管理的应对措施（一）预算指标体系设计不完善的风险应对措施1、制定科学、合理的预算指标目标值是核心。在设立目标值时，需充分考虑外部市场形势和企业的实际情况，同时考虑企业的可控因素和不可控因素的影响，避免偏高或偏低，脱离实际。如遇市场环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，应按照管理程序对预算进行及时调整，以保证预算的准确性和控制的有效性。2、预算指标体系的设计要符合评价考核导向的需要。预算指标的选取要充分体现企业的经营理念、关注方向和需在企业推行的价值观念。例如，当企业在扩张期，关注规模和盈利时，收入和利润指标则是预算指标体系中重要的组成。
当企业所处的行业不景气时，成本、费用控制、资金安全等预算指标就成为指标体系中重要的组成。当企业需要在员工中树立经济增加值的观念导向时，EVA就成为重要的预算指标。预算指标的选定取决于企业的战略目标及所处环境的需要，因此每年都要对预算指标体系进行科学合理地调整。（二）预算跟踪体系设置与执行存在差异的风险应对措施1、预算指标的执行要严格遵守授权管理制度。一些重要的预算指标，由谁来审批，权限多大都要严格遵守相应制度，切不可越权审批。同时，执行中还要杜绝挤占、挪用指标的现象发生。要做到全员控制、全员监控。2、提高信息化管理水平，利用先进的计算机网络技术，将编制的各预算项目指标预设到信息化处理平台之中，及时将实际数据与预算指标进行对比分析处理，提高执行跟踪效率，及时反馈差异。3、建立完善的信息传达体系。完善的信息传达体系在企业横向个部门之间能够加强合作，促进内部高效运转；同时，在企业纵向上，自下而上为决策者提供有效的信息以促进其决策的正确制定，并且还能促进企业员工建议意见的传达，增强企业与员工的共同体意识。（三）预算评价与考核体系设置不完善的风险应对措施1、合理设置预算管理考核机构。企业需要设置一个独
立于企业各个部门之外的机构来对预算执行情况进行考核。考核机构需站在客观公正的立场上，才能对企业各预算责任主体的执行结果进行合理评判，并仅对预算责任体系中的最高权利机构负责。2、完善考核指标的设置体系。在企业基础考核指标的框架下，针对不同的考核主体需要设置个性化的补充指标，达到全面平衡的效果。同时，在指标选取时，尽可能将主观因素评价指标对考核评价结果的影响降至最低，避免徇私舞弊的情况产生。四、结论全面预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，若无有效的内部控制作为支撑，全面预算也就只能停留在表面，不能落到实处；若缺少全面预算管理，内部控制就会与企业发展的整体目标发生脱节，不能对企业实行有效的管理。只有将全面预算管理恰到好处地融入到内部控制的各要素中，才能将内部控制作用充分的发挥出来，内控风险得到有效控制，确保企业可持续的健康发展。（作者单位：宝钢资源有限公司）参考文献：[1]立信会计出版社，裘益政、竺素娥著理》[2]北京大学出版社，张长胜著《企业全面预算管理》《高级财务管
[3]清华大学出版社，刘胜强著《企业内部控制》[4]人民邮电出版社，胡晓明、许婷著《公司治理与内部控制》
篇三：内控视角下公立医院预算业务的风险与控制
基于内部控制框架的公立医院财务风险研究
作者：李诗婕
来源：《财会学习》2020年第31期
摘要：现今我国正面临逐步深化的医疗卫生体系变革局势，其中公立医院的转型是重点。当前，在公立医院体系中，因为内控制度不完善而引起的财务管理问题越来越突出，由此受到了业界单位及人士的重视。本文从内控框架视角出发指出了公立医院存在的财务风险，并提出了有效的财务风险控制策略。
关键词：内控框架;公立医院;呆账、坏账;控制策略
引言
在国家经济持续发展期间，医院也在积极尝试改革与转型。但是，医院内部财务中还有许多问题，必定会引起一系列财务风险。财务风险主要指医院组织财务活动时受诸多因素限制产生的无法预计的财务风险，如此会使大量公立医院在展开运营时产生较大问题。针对这种状况，医院要提升财务管理质量，改变落后的思想，不断优化财务管理方式，提高医院财务工作者的道德素质与技能要求，增强医院自身实力。
篇四：内控视角下公立医院预算业务的风险与控制
ResearchonInternalControlConstructionofComprehensiveBudgetManagementinPublicHospitalsbasedonCOSOFramework作者：王瑶[1]作者机构：[1]乐山市人民医院,四川乐山614000出版物刊名：经济研究导刊页码：76-78页年卷期：2021年第27期主题词：公立医院;全面预算管理;COSO框架;内部控制摘要：在日趋激烈的市场竞争背景下,公立医院既要保持其公立性属性,履行公共卫生服务职能,也要积极推动医院现代化管理制度改革.全面预算管理作为内部控制的重要组成部门,是医院内控建设的核心.基于COSO框架,从内控五要素——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督——出发,简要分析公立医院全面预算管理管理的现状,探究如何加强公立医院全面预算内控建设.
篇五：内控视角下公立医院预算业务的风险与控制
内控经纬INTERNALCONTROLWARP/WEFT公立医院经济合同内部控制管理研究戴银莲?浙江省中医院?浙江省省级医院管理中心摘要：随着行政事业单位内部控制规范和要求的不断深入，内部控制管理在公立医院的地位越来越得到重视，将经济合同业务作为管理主体，以内部控制理论与规范，从内部控制五要素理论体系和业务全流程周期两个维度，浅议公立医院经济业务合同的内部控制管理，为帮助医院通过管理经济合同提升业务管理水平提供指导意见。关键词：公立医院；经济合同；内部控制引言经济合同是医院开展任何经济活动，明确业务活动双方义务，保障医院权利有效落实的协议。鉴于公立医院承担着除了医疗业务主要活动，还担负有教学科研等其他业务活动，其经济合同存在的形式具有业务复杂、范围广泛、形式多样、涉及金额大等特殊性，有医疗科研办公等设备和药品材料低耗品等的货物采购合同，有各种修缮改扩建和房屋建设等的工程采购合同，也有保洁、保安、绿化等物业和委托检验检测或维修的服务采购合同，除了以上各种货物、服务以及工程类的支出合同，还有对外协作办医、房屋场地出租等的收入合同，涉及范围包括各个职能业务部门，程序流程相对烦琐。经济合同管理被纳入公立医院内部控制管理的一大重要业务范围，作为现代化医院经济管理的重要内容之一，做好经济合同内部控制管理工作，为实现医院内部控制总体目标发挥出重要作用。光采购，但医院仍有自行与各供应商进行议价采购的权利，议价时供应商承诺的优惠并没有以合同形式进行书面约定，实际执行过程中医院部分权利未能得到有效保障。另外医院注重支出合同、轻视收入合同，医院有制定资金审批权限对支出类经济事项，但是对于收入类经济事项，以实际收到资金时财务才予以确认，未对收入合同进行明确与管理，收入确认被动且滞后，不符合政府会计制度要求。（二）医院管理人员水平受限，经济合同会签流于形式制度层面医院有经济合同相关的管理制度，只明确经济合同实行会签审批流程，没有对各部门会签职责进行明确，各部门管理人员会签时没有严格落实会签审核职责，如业务部门提出采购需求后不参与采购文件的编制过程，采购文件由归口采购部门或委托的第三方编制，采购文件内容与业务需求相脱节；合同起草部门缺少将合同文本与采购文件进行核对，合同方承诺的条款未在合同中体现，导致合同质量大打折扣；合同会签过程因缺少合同方面的法律顾问，主要由内审部门人员替代，医院内审人员欠缺外加合同业务知识不足，难以对合同的法律法规条款进行把控，双方权利义务不对等，违约及纠纷处理未明确；财务部门对合同审核把关不严，不关注合同价款结算依据和支付方式是否对医院有利。（三）医院合同管理信息化建设滞后，合同执行缺乏有效监督一、公立医院现有经济合同管理现状（一）医院经济合同管理意识不足公立医院所属事业单位，与企业相比，医院重业务轻管理现象普遍存在。医院领导及其管理人员经济合同管理意识淡薄，虽然在医院内部控制体系建设和现代医院经济管理制度要求下，建立了医院的经济合同管理制度，但当某项经济活动发生时，对是否需要签订经济合同仍把握不准，部分经济业务没有合同约束，如医院药品和卫生材料的采购，根据规定实行省药械平台集中阳随着公立医院内部控制制度体系的建立和发展，医院逐步实现了经济合同流程信息化改造，但现有经济合同信息化系统只是将原有纸质送审改为了线上电子会签审批，仅仅改变了合同送审的方式，无法实现合同的预算控制，对履约保证金是否如期交170Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
ACCOUNTINGLEARNING纳、合同是否如期履行和支付以及质保金是否按规定扣除等合同条款的执行落实缺少实时控制与监督。合同执行监督部门未充分发挥监督职责，怠于对医院经济合同的执行情况进行监督检查，对于合同执行过程中给医院造成的损失不落实责任追究。（四）医院合同缺乏有效归口，不利于合同执行管理医院有意识地进行合同归口管理，但鉴于医院合同种类和性的范围及内容、合同签订流程、审批职责权限、审批程序以及责任追究；明确职责划分，以清单形式列明合同归口和合同会签相关部门的管理职责；建立学习培训机制，积极组织合同管理人员参加合同相关业务学习培训，与同行业专业人员多交流沟通，提升管理人员合同管理水平。2.建立医院经济合同管理风险评估机制经济合同风险评估是根据合同管理的目标要求对经济合同单位层和业务全流程可能存在的风险进行识别和分析，并采取风险应对策略的过程。医院要明确经济合同管理所需要达到的目标要求，对照经济合同管理涉及的部门职责、制度规范等进行分析，对合同签订前期准备、合同签订、合同执行和合同归档的全流程进行逐项梳理，对照管理目标依次识别可能存在的风险，分析风险对医院造成的不利影响，采取有效的应对策略进行控制。3.采取有效的经济合同管理控制活动经济合同管理的控制活动是识别和分析经济合同管理过程中存在的风险后具体采取的风险控制应对手段。有效的控制活动可以合理有效降低医院经济合同管理存在的风险。医院经济合同管理控制活动包括关键岗位分离控制、信息系统控制、授权审批控制以及归口管理控制等。合同管理的关键岗位包括合同的起草、审核、签订、审批、执行、付款和合同章保管等，做到合同各个关键岗位有效分离。采用信息系统有助于避免人为错误的发生，明确合同授权审批和归口管理，让专业的人干专业的事，在一定程度上规避了管理流于形式。4.完善医院经济合同信息与沟通管理经济合同的信息与沟通是经济合同业务全流程中各相关部门、各业务人员彼此相互沟通的表现形式及沟通后信息反馈渠道。医院需要完善经济合同信息与沟通管理，促进各相关部门及相关人员事前、事中和事后随时沟通，强化业务需求部门与合同文件起草部门的沟通与反馈，促进合同送审部门与合同审计部门间的沟通与反馈，根据制度规范流程，根据流程设定岗位，根据岗位明确职责，根据职责设计表单，以表单进行信息留痕，便于有关部门查询，借助经济合同管理信息系统打通业务全流程，做到有意见必处理、有处理必反馈的闭环管理。打破信息系统与系统间的信息孤岛，实现预算系统、合同系统、资产系统、支付系统还有账务系统等互联互通，保证数据及时性、完整性和准确性。5.强化医院经济合同管理的监督经济合同管理的内部监督是对医院经济合同管理其他四要素进行有效性评价并提出改进的动态过程，通过评价经济合同管理的内部环境是否健全完善、风险评估机制是否建立并有效实施、控制活动是否严格落实、信息与沟通执行是否有效等，建立有效的问责机制，有效运用评价结果。监督的形式包括日常监督和专项监督。强调日常常态化的监督和重要合同的专项监督并行，发挥内部监督与委托外部第三方审计监督作用，凝聚不同监督合质多样，专业性要求不一，现有归口普遍以业务和档案管理两个形式存在。业务归口根据专业领域归口到对应职能部门管理，如医疗设备类合同归口设备部门管理，药品耗材类合同归口采供部门管理，大型修缮及建筑类合同归口基建部门管理，物业保洁保安服务归口总务部门管理，软件信息类合同归口信息部门管理等，而部门内未归类管理，合同散落在各个部门不同经办人手里，对合同执行缺乏整体把控。档案归口根据已经执行结束的合同，将合同文本等相关资料整理后统一交由某档案管理部门统一归档，只涉及档案保管，缺乏合同有效信息的记录，不利于执行监督检查。二、规范公立医院经济合同内部控制管理面对以上公立医院经济合同管理存在的问题，医院急需通过利用有效的内部控制管理手段。从行政事业单位内部控制规范双层次要求出发，结合企业内部控制五要素以及经济合同前期准备、合同签订、合同执行和合同归档全业务流程，对公立医院经济合同管理从单位层和业务层两个维度提出内部控制管理要求，进而全面提升公立医院经济合同管理水平。管理（一）从内部控制五要素健全医院经济合同内部控制单位层内部控制管理离不开单位的内部环境等五要素管理，经济合同业务作为公立医院重要业务内容之一，其业务管理水平一方面依赖于单位层的管理水平，另一方面也决定了医院整体的管理水平。从医院层面的内部控制五要素出发，结合医院经济合同自有的业务特点，规范公立医院经济合同业务的内部控制五要素管理。1.优化医院经济合同内部环境管理内部环境是单位层内部控制五要素中最重要的要素，公立医院经济合同的内部环境主要包括医院领导以及管理层对经济合同管理的重视程度、经济合同归口管理部门、经济合同管理制度规范、归口管理部门和会签部门职责划分、合同管理人员业务培训机制等。优化经济合同内部环境管理的首要任务是要提升医院领导层对经济合同业务的管理意识，让医院领导和医院管理层转变管理思维，在关注业务是否推进的同时，重视经济业务合同使其得到有效管理，从只关注业务执行部门向兼顾职能管理部门转变。探索有效的经济合同归口管理模式，避免业务管理、合同执行与档案管理脱节；完善经济合同管理制度，明确规范制度适用Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.171内控经纬INTERNALCONTROLWARP/WEFT力，充分履行医院经济合同的监督职责，切实提升医院经济合同管理水平。管理（二）从合同业务全流程规范医院经济合同内部控制业务层规范的公立医院经济合同管理除了依赖于经济合同业务的内管理，合同档案管理部门需对各类合同按类别分别建立台账，分类有序编号，完整记录合同项目名称、合同签订时间、合同重要条款、履行情况以及有无变更等信息，一方面有利于梳理全院合同情况，另一方面也便于事后监督检查。规范合同借阅流转的审批手续，做到随借随还。签订合同保密承诺，落实单位合同重要信息的保密工作。部控制五要素管理水平，也取决于经济合同自身的业务流程管控。单位层面五要素管理是规范经济合同业务的管理体系，而合同业务流程的管控则是让体系发挥有效性，有效管理体系的执行，才能保证经济合同的内部控制管理有效。完整的经济合同业务流程包括合同前期准备、合同签订、合同执行和合同归档管理。规范医院经济合同业务全流程管控是有效落实经济合同内部控制管理的必要手段。1.做好经济合同的前期准备经济合同的前期准备环节是确立合同内容、合同预算金额、合同合作方等合同关键要素的重要流程。经济合同的前期准备预留时间要充分，需要结合医院具体业务部门的需求，在预算额度内编写业务需求申请，根据业务需求起草采购文件或合作协议等，需求部门和起草文书部门相互核对确认，必要时聘请专业法律顾问进行指导，力求在合同文本雏形阶段将风险控制在合理水平。增加对拟合作对象的资信资质、经营业务内容和履约能力等情况的审查工作，为后续合同保质保量执行提供保障。2.加强经济合同签订的审核审批经济合同的签订环节主要包括合同条款的审核、合同的会签审批和合同的盖章确认等。根据经济合同管理部门职责分工，分别对合同条款进行审核，审核合同文本与需求文件的一致性，审核合作对象的确立是否符合程序，审核合同条款是否符合相关法律法规要求，审核合作对象的承诺是否在合同中有所体现等。在切实履行了合同条款的审核工作后，根据医院合同会签权限完成医院领导审批签字程序，依据完整的会签审批签字程序，进行合同盖章确认，将盖章确认的合同分别送达合作方、业务部门、合同归口管理部门和财务部门等。3.严格经济合同的执行控制经济合同的执行环节分为合同履行、合同结算、合同变更等。严格根据已经签订的合同开展业务工作，杜绝先执行后补签合同的不规范行为，按照合同条款履行合同责任与义务，必要时安排第三方审计进行跟踪管理，涉及资产采购的及时办理验收入库，接受服务的严格履行考核评价，严格履行实物验收或服务验收手续。及时规范办理合同结算业务，达到合同付款条件的要及时履行合同支付手续，满足合同收款要求的要及时催收相应款项，涉及履约保证金或质保金条款的要切实保证相应条款得以执行。合同业务执行过程中涉及超合同范围、超合同金额或超合同履行期限的，严格按原合同签订流程及时办理合同变更手续。4.规范经济合同归档管理经济合同的档案管理需要实行归口，统一部门落实合同档案结语在公立医院全面推进落实内部控制建设进程中，经济合同管理作为公立医院内部控制管理的一大业务范围，是医院经济事项收支的重要依据，面对现有公立医院经济合同管理问题，将经济合同业务作为管理主体，从内部控制五要素理论体系和合同业务全流程周期两个层次出发，分别提出如何规范医院经济合同业务管理，明确医院的主体管理职责，从而为提升医院经济合同业务管理水平提供一定的指导意义。参考文献[1]闫彦彦，段绪坤，王海涛.基于内部控制视角的公立医院经济[2]刘文茹.内部审计在医院经济合同管理中的作用分析[J].财会学合同管理研究——以Z医院为例[J].财会学习，2021（09）：179–180.习，2020（22）：145–146.[3]王振.基于内部控制视角的公立医院经济合同管理研究[J].财经界，2020（19）：177–178.[4]许晔.医院经济合同管理策略研究[J].卫生经济研究，2020（03）：69–71.[5]刘畅，马江雪，孟亚丰.构建公立医院经济合同内部控制体系初探[J].医院管理论坛，2015（05）：6–10.[6]陆文，李娟.公立医院合同管理内部控制实践探究——以某公立医院为例[J].中医药管理杂志，2021（05）：54–56.172Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
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