品牌的生命力在于企业从长期的实践中对企业的精神内核进行提炼和升华，并进而将这一核心精神内化到每个员工的认知体系之中，成为其行动的指南。
凤凰是中国古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。神话中说，凤凰每次死后，会周身燃起大火，而后在烈火中获得重生，并获得较之以前更强大的生命力，称之为“凤凰涅槃”。
国航作为中国民用航空巨舰，也经历了涅槃般的浴火重生，其品牌被英国《金融时报》和美国麦肯锡管理咨询公司联合评定为中国十大国际品牌之一，是国内航空公司第一的品牌，其发展轨迹恰似凤凰给我们的感觉：既光彩炫目又扑朔迷离。
定位：做行业的领跑者
1987年，中国民航业开始进行管理局、航空公司和机场的分设改革。在接收原来民航北京管理局剥离的产业之后，1988年7月，国航宣告成立。成立之初的国航是中国资产最多、运输量最大的航空运输企业，长期担负着专机任务，是关乎中国对外形象的一面旗帜。
重组后的国航并没有走出预想的步伐，连续三年严重亏损，资产负债率一度高达95％以上，国航到了危急存亡之秋。
2000年11月11日，兰州军区空军驻西安某部少将政委李家祥被任命为中国国际航空公司党委书记，与时任民航总局副局长的王开元(调任国航总裁)一起，接过了国航的指挥权。
从2001年开始，国航成为中国唯一一家连续保持盈利且盈利规模连年大幅提升的航空公司。2004年国航的盈利规模占全国同行业盈利规模的57.6％，2005年，这一数字达到124.8％，到2006年，这一数字则达到186％。
2006年8月18日，中国国航A股在上海证券交易所鸣锣开市，上午9点25分，交易大厅内巨大的显示屏上瞬时跳出开盘价：2.78元，现场一片欢腾。之后的半年内，国航的股票价格翻了5倍多，国航的业绩得到了市场的认可。
2009年6月，国航以317.23亿元的品牌价值荣登世界品牌实验室“中国500最具价值品牌排行榜”，也是中国民航唯一一家进入“世界品牌500强”的企业。
“做行业的领跑者”是国航对自身的定位。然而，站在世纪之交打量新世纪，国航未必有这样的豪气和勇气。彼时的国航，刚刚走出亏损的阴影，满怀期待但又目光迷离地寻找着新的出路。
2001年11月，中国成功加入WTO。国航的当家人李家祥的案头，摆满了世界航空公司的经营案例。因为国航论坛上一位网友的帖子，点到了国航的痛处：这位网友的一个朋友从东京返回北京，选择乘坐了机票价格相对较低的PIA(巴基斯坦航空公司)的航班。和另一家公司IRAN AIR(伊朗航空公司)相同，往返才需要3600元人民币(含税)。好奇之余，这位网友又跑到网上查询了一下，结果令他感到惊讶，北京到东京的航线上，居然有国航、东航、日航、全日空、巴基斯坦航空、伊朗航空、美联航、美西北航共8家公司在运营。
李家祥陷入了思索：是一窝蜂式地去和其他航空公司不计成本地拼抢国际航线，还是在国内、国际航线之间寻求平衡?“损有余而补不足”，成为一个关乎国航未来的战略方向问题。
世界著名咨询公司麦肯锡的资深顾问奥姆威尔·格林绍有一句名言：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”
带着对这一问题的思索，李家祥开始寻找他目力范围所及的“失败者”。美国泛美航空公司的破产案例，引起了李家祥的注意。
泛美航空曾是美国航线最长、历史最久的航空企业巨头。在鼎盛时期，拥有员17万余人，各种型号飞机770多架，航线遍布50多个国家的100多个城市。要知道，21世纪之初，中国民航所有飞机的总和也不过才262架，这曾经是一个3倍于中国民航的巨无霸。然而，这个具有政府支持背景、独家垄断大量国际航线的航空公司，却在20世纪80年代末轰然倒塌，令世人震惊。
1978年，随着美国《航空业解除管制条例》的颁布，各家航空公司获准在任何航线上以市场能够承受的任何市场价格进行竞争。仅有国际航线而无国内航线做支撑的反美航空的根基被动摇了，最终陷入破产境地。
历史是多么相似，国航的发家史与泛美航空如出一辙：在计划经济体制下，国航被定位为“国际性公司”，承担国际航线的客货运输任务。这在一定程度上影响了国航的发展和综合竞争力。国航的高层开始意识到：有泛美航空的前车之鉴，国航必须未雨绸缪。
事实上，如果没有一定的国内市场份额和国内航线网络作支撑，就不能通过建立航空枢纽方式，由国内航线向国际航线输送旅客。这样，国航要成为国际化品牌的企业，成为“国际性公司”几乎是不可能的。之后，国航决定改变自己的航线布局和资源配置结构，走内外并举的路子，国航“国际、国内并举”和“以国内支撑国际”的战略框架最终得以出台。
当一个企业开始以战略眼光考量自己未来的发展走向，往往意味着它前行的步伐充满理性思考的力量。“内外并举”的发展战略确定后，国航开始筹划建立一个枢纽基地，以便以点带面，把国航较为散乱的国内国际航线网络组织起来，形成竞争优势和聚集效应。这一战略举措，同样得益于国航对世界各大航空公司发展轨迹的摸索：面前，排在全球前20名的机场，无一例外都是航空枢纽港，诸如法兰克福机场之于汉莎航空，华盛顿杜勒斯机场之于美联航等。这都充分说明，21世纪的航空业将是以枢纽机场为基础，枢纽航线为中心的行业，枢纽发展战略将成为航空公司参与国际竞争的入场券。
2000年1月，首都机场在香港发行H股上市，筹集大量资本用于机场的升级改造。同年，民航总局颁布了民航业发展的“十五”规划，明确提出重点建设北京首都、上海浦东、广州新白云三大枢纽机场，国航北京枢纽基地的建设因此驶入了快车道。国航以此为契机，强化北京为枢纽的航班网络设计，扩大联程产品的销售。
如何提升国航的规模实力是一个新的战略问题。2002年3月，《民航体制改革方案》出台，确定了民航深化改革的指导思想，根据《方案》要求，民航总局按照“企业自愿、政府引导”的原则，对直属的航空运输企业和服务保障企业进行过又一轮的重组。在时代浪潮的推动下，国航、中国航空总公司、中国西南航空公司最终走到了一起。重组而成的新国航，承接了三家公司全部的航空运输权益和业务，当时堪称“巨无霸”。国航发展史由此揭开了新的一页。
2004年2月28日，国航与山东经济开发投资公司、山东航空集团公司就山航股权转让事宜达成协议。中行集团通过收购山航B22.8％的股权，
并受让、增资持有山航集团48％的股权，最终成为山航的实际控股人。
国航的内外并举、枢纽建设、航空资源整合，“三招做活一盘棋”，至今仍为人称道。对此，李家祥有着自己的看法：“一个企业亏损，好比一支军队打了败仗。仗打败了怎么办?不能马上接着打，先要收拢部队，重新编组，确立行动方向。企业亏损后，同样面临一个收拢重组，确立行动方向的问题，也就是定位问题。”
品牌：“中国之翼”的美丽梦想
2004年，国航承担了从北京飞台北的春节包机。这是五十多年来国内首次开通北京到台北的包机。国航总裁李家祥亲自带队。当李家祥登机后，机舱内第一排的一位女士站起身来向他鞠躬致意，泪流满面。这位女士正是凤凰卫视的主持人刘海若。一年前，刘海若在英国出车祸，需要回国就医，英国的几大航空公司都因为刘海若全身瘫痪拒绝她登机。急切之间，凤凰卫视董事长刘长乐与国航取得了联系。李家祥随即要求国航有关部门，必须在11小时的飞行中保证刘海若的安全，为此，国航方面特意拆掉了飞机上的部分座椅，并把机舱改造成空中治疗室。最终，刘海若顺利搭乘国航班机回到北京接受治疗。
这个小插曲很好地反映了国航“四心”的服务标准，即：放心、顺心、舒心、动心。“四心”工程既反映了旅客和货主的需求，也体现了航空运输服务的整体内容。
国航真正实施品牌战略已经有数年的时间，在实践中，国航对品牌的人事也有一个不断提升和深化的过程，并逐步由重形式向精心打造国航内在品质的方向努力。
国航当家人李家祥这样解读品牌：“品”和“牌”这两个要素间的关系，是哲学上两个重要范畴——“内容”和“形式”的辩证关系。孙悟空七十二变，虽然令人眼花缭乱，但无论怎样变，内容和实质却是一回事。就品牌来说，其外在表现如商标、广告、cI设计等，尽管缤纷复杂，但根本上反映的都是一个产品乃至企业的品质。
品牌的生命力在于企业从长期的实践中对企业的精神内核进行提炼和升华，并进而将这一核心精神内化到每个员工的认知体系之中，成为其行动的指南。国航在完成日常航空客货运输业务的同时，一直承担着党和国家领导人出访的专机任务，同时也承担外国首脑来访期间的专、包机任务，在承担特殊任务和维护国家形象方面担负着重要使命。这对丰富国航品牌的内涵和外延都起到了极大的激励作用。
国航以此为契机，对其品质进行了全面的提升和改进。
在航班晚点成为国内民航业的顽疾之时，国航采取了从各“生产链”环节系统解决问题的办法，开展由各部门联动参与的专项治理工程。国航的目标是：国航航班因自身原因晚点要降低到10％以下。为此，国航在配套设施、服务质量方面不惜重金投入，在国内民航业首屈一指。国航专门建立了基地备机制度，通过运力备份降低因飞机故障造成的延误。
飞行安全问题多发生在飞机起飞和降落阶段。为强化机长在起飞、落地阶段的技术基础，国航在天津专门建立起机长复训基地，在运力紧张的情况下，拨出两架波音飞机专用于机长的起飞、降落技术培训。两架飞机一年将近4个亿的营运投入，加上耗油、折旧，国航每年要为此付出1个亿的成本，这在全球航空公司都是罕见的举措。
此外，国航对其波音747-400、空客A340-300等15架宽体远程飞机的头等舱、公务舱进行了全面升级，拥有全球最先进的硬件设备，改变了对国外航空公司的竞争态势。在“新两舱”中，仅一把头等舱的高级航空座椅就价值60万元，公务舱一把座椅40万元，相当于宝马汽车的售价。头等舱座椅轻触按钮就可以完全放平，变成一张空中睡床；紧靠座椅的工作台摆放笔记本电脑绰绰有余；灯光系统的18种模式可营造出日出、日落、夜晚、黎明等不同场景……“舒心”工程在旅客心目中树立起高端、尊贵的品牌形象，同时也有效助推了国航国际化战略的实施。
经过几年的贯彻和发展，“四心”已经成为国航企业文化的一个核心。同时，伴随着国航业务的扩展，“爱心服务世界，创新导航未来”“中国之翼，爱在蓝天”等承载着国航企业文化理念的广告语开始唱响大江南北，为众多乘客所认知。李家祥一直坚信：一个企业，也许技术、设备、具体管理举措都能模仿，唯独文化很难模仿、移植。它正是一个企业核心竞争力的体现。
未来：打造“国际超级承运人”
时下，“天空开放”成为热衷经济全球化的人士嘴边的一个时髦词汇。而对于中国民航界的人士，则是喜忧参半。
2007年5月，中美两国在华盛顿举行战略对话。双方在金融服务、能源与环境、民航等领域达成了共识。根据中美新的航空协议，2011年，两国航空货运市场将过渡到全面开放阶段，中美航空市场正在迎来新一轮的开放曙光。
这次中美之间的“天空开放”，折射出全球航空运输自由化的大背景。实际上，全球航空运输自由化所标榜的三个宗旨和原则：公平竞争、自由对等、利益平衡是以维护国家经济利益最大化为基础的，在中美双方经济发展水平和航空公司规模、实力不均衡的情况下，难以真正实现“公平、自由和平衡”。一个简单的数据可以说明问题：在整个中美航线市场中，中国人去美国的数字与美国人来中国的比例约为1:4，这意味着美国籍旅客占据了主要市场份额，因为美国人出行首选美国航空公司。
针对一系列挑战，国航提出了应对世界性竞争和挑战的“竞合”理念。所谓“竞合”，是指在竞争中寻求合作伙伴，通过合作的力量提升自己的竞争力，实现共赢。
然而，竞合的一个大的前提是：你必须拥有与别人“竞”与“合”的资本。20世纪80年代，国航曾希望与美国联合航空(UA)结成代码共享关系，被UA拒绝。2003年，国航发展具备了一定的规模之后，UA主动来到北京与国航签订了代码共享合作协议。如今，两家已经发展成为关系良好的航空伙伴。
借助竞合，国航正改变着自身在世界范围内博弈的地位，国航实施和香港国泰航空联合的“星辰计划”，就大大提升了自身的盈利能力。
2006年5月22日，又一颗“新星”在国航发展史上冉冉升起。国航与国际上最大的航空联盟——“星空联盟”在北京签署了国航加入“星空联盟”的谅解备忘录。
目前，国航的目标是打造中国航空业的领军者，打造出能够与国际巨头相抗衡的超级承运人。实际上，按照目前的国有资产管理体制，我国是最有条件迅速打造具有国际竞争力、代表中国的世界级超级承运人的。国务院国资委已经出台了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，提出打造具有国有竞争力的大型国有企业集团。以此为指导，国航正加紧以重组、兼并、整合等方式，让中国“超级承运人”横空出世，也唯有如此，才能让世界航空舞台上真正崛起“中国力量”。
正如西方财经学者薛佛所说，真正的财富是一种思维方式。从王开元到李家祥，再到现在的当家人蔡剑江，国航的发展历程，浸透着几代国航人的心血和对未来的深层思索。一个企业的成功，有很多偶然的因素在促成，但归根到底，离不开思维的高度和科学的管理。
国航留给我们的，远不止是一个传奇。