如何做好部门主管、经理的工作 如何做好部门主管、经理的工作在各位部门主管、经理的年度工作总结里大部分都提到：公司规章制度执行力、创新意识、协调沟通、质量管理体系的运行、ERP系统工作的开展、下面是小编为大家整理的如何做好部门主管、经理的工作 ,供大家参考。
如何做好部门主管、经理的工作
在各位部门主管、经理的年度工作总结里大部分都提到：公司规章制度执行力、创新意识、协调沟通、质量管理体系的运行、ERP系统工作的开展、成本、人员的培训。结合大家提到的问题对如何做好部门主管、经理的工作我谈一下几点：
一、部门主管、经理执行其岗位工作的基本程序：
1、工作程序：
（1）、在公司主管领导的直接领导下，按公司的方针、目标和工作计划制定部门的工作计划，布置部门的职责范围内的各项工作。
（2）、重大事项（影响到公司的声誉、利益或给公司造成损失等）必须请示、汇报公司主管领导或总经理后再做决策。
（3）、及时将各项工作指标和各项保证措施、工作量分解到部门各岗位并落实结果。
（4）、部门主管、经理管辖的各项工作的质量、绩效等都应向公司主管领导负责。
2、把关程序：
凡是部门开展的及上报、下发、分发等的重要资料、内部工作联系单以及向上级领导呈报的重要报告等事宜，部门主管经理都必须把关、审核。
3、反馈程序：
凡是接受公司领导安排的各项工作和其他部门协调的各项工作，都应严格按照公司领导和其他部门的意图和要求，将事情处理结果及时反馈给公司领导和相关部门。
4、请示汇报程序:遵照逐级请示的原则，部门主管、经理有需要请示汇报的工作或问题应首先向主管领导请示汇报。
二、部门主管、经理除本职业务工作职责以外主要解决以下10个问题：
1、如何制定部门工作计划？
2、如何保持部门工作计划的有效性？
3、如何控制工作进度？
4、如何协调本部门与公司其他职能部门的关系？
5、如何进行部门团队建设、创造一种和谐和积极向上的工作气氛？
6、如何提高工作效率和工作进度？
7、如何稳定的提高工作质量？
8、如何降低消耗和降低成本？
9、如何搞好安全生产、文明生产、文明办公？
10、如何通过培训、指导提高部门员工的学习技能的热情和工作水平？
三、质量管理体系中的与业务实现的过程监视和测量程序中的工作职责：
公司目前的实际情况大家很清楚，我们还在成长过程中，还没有到躺在成果上享受的时候，公司不可能雇用很多工作人员，管理层次不会很多，所以部门主管、经理的经理必须集中于部门业务实现方面，必须加强对业务的关心，要密切注视业务的进行，并在需要时准备亲自投入。
1、检查和指导：检查什么工作干了，什么工作还有待于进一步加强。从质量、产量、交货期、人员、设备、材料、方法、环境等角度把握，做到对工作安排心中有数，意外事情提前联络，及时处理。同时不能认为迟到、脱岗、串岗、上班时间谈论与工作业务无关的事情、玩手机、吃零食等都是小事而不在意，这种散漫的气氛很快会蔓延到整个公司。只要有不当行为，要及时指正，一味姑息只会带来无穷的麻烦。
2、中断：根据业务的紧急和重要程度等情况，果断下令停止目一项工作，而启动另一项工
作。异常应对：能够即时纠正的，立即纠正，消除异常；该停止调整的应立即中断进行解决；需要一段时间计划性纠正的要明确具体的时间计划和相关安排，并跟踪落实；部门能够解决的要立即行动，全力以赴；跨部门解决的问题，要立即争取相关部门支持，快速行动，共同解决；必须由其他部门解决的，本部门要做好跟踪和辅助工作。
3、监视：要随时随地查明和确认没有发生的，也不会可能要发生的问题，或存在不可容忍的要立即改变的问题。问题发生时，必须采取一种纠正措施，作为部门负责人必须把握好时机处理一般的问题。要弄清问题和过失的原因，要让部门工作人员了解过失会给公司造成多大的负面效果和损失。
4、资源调配：根据物料、场地、人员的实际情况分配给恰当的工作，对重要和重大工作要指定过程和步骤，指明注意事项并适当阶段亲自参与。
5、协调：工作的进度按适当的顺序安排好，并把结果实时的反馈到相关部门。协调不成功、达不到目标、就是没有完成工作任务，不能一味的抱怨、指责，而没有解决方案，没有从公司全局利益出发而只着眼于本部门的利益，公司绝不容忍不做事情反而在背后做事情的人。遇到部门之间的矛盾、冲突、问题比较复杂时，要从全公司利益出发，不能以争输赢、论高低的心态去协调和处理，否则，只会激化矛盾。
6、测量：一切管辖工作范围内的工作结果、工作质量和目标比对寻找改进方向和途径。部门主管、经理可以把自己的部分职责和权限委任于部门其他人，但必须对委任工作的结果负责，同时不能转让和放弃自己的义务。要勇于承担责任，专注于工作结果和解决方案。从以下几点去把握：a、与计划目标对比，是否完成任务，是否达到目标。b、与正常状态比，是否有变化，是否有异常。c、工作中出现过哪些问题，解决对策和结果如何。d、工作中有无遗留问题和事项。E、还需要提醒哪些问题。F、评价部门员工的表现进行表扬和批评。
四、部门主管、经理的工作心态要求：
1、主动心态：以身作则的模范带头作用，开展各项工作中，只要公司或上司布置下来的工作，就要竭尽全能的做好，以最小的代价谋求最好的结果为目的。用好的结果证明自己能够承担责任。
2、积极心态：碰到事情要从积极的角度理解，有了成绩，可以总结出办法，推而广之。出了问题可以及时整改，举一反三，防微杜渐。有了这样的心态，就不怕出问题，就勇敢的面对问题去解决而不是推脱。
3、求变心态：还记得ERP培训时李老师讲的话吗？不变时暂时的，变化是永恒的。主管、经理不能拒绝变化，要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中提升自己。主动改变自己，适应公司的发展要求。
4、学习心态：要学会看到别人的优点，带着求职的心情做事，带着讨教心态的对人，同事之间取长补短，优势互补，相互学习，共同提高。
5、自省心态：任何与自己相关的事情没有做好，都会有自己的原因。要首先自我反省，从自己身上找原因，反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进。
五、主管、经理的管理干部的日常工作中的注意事项和自身的基本素质要求：
1、注意事项：
A、在处理人和人关系上，不能忌恨人。要对事不对人，要有度量，该记住的记住，该忘掉的忘掉。
B、遇到尖锐矛盾、复杂问题时，要从公司全局考虑，冷静的处理，不要斗气。实际工作中，大家不要抱着争输赢、论高低的心态去处理矛盾，事情很难得到妥善处理，这是大家必须切忌的。
C、要有容人之量，不能嫉贤妒能。要能容忍别人超过自己，不要对超过自己的人总想贬
低。张口说话、向上级反映情况，话里话外总是带出别人这不是那不对，谁也没有自己行，谁也没有自己对，谁也没有自己好。傲气十足、目中无人、沾沾自喜、夜郎自大。
D、要换位思考。有些问题，站在自己的角度上往往怎么想也是自己有理，别人没理。可是换一个位置一想，往往就觉得自己的道理不全面，事情就想通了。换位思考，相互理解，耐心做工作，就容易解决问题。
E、千万不可炫耀自己。在座的是管理干部，大家所处的地位，相对而言总比公司其他的人要优越。你若炫耀自己，就是在强调你身上被人羡慕、嫉妒和畏惧的那些方面，别人会把这一切变成蔑视：“这个自以为是的家伙，有什么了不起！”尤其是提职不久的干部更应该注意和收敛。其实，自己细想一想，你被提职前后，你的道德素质、能力水平有多大提高呢？公司让你担任了某一职务，是各种因素促成的结果，并非你比周围的同事，特别是和你年龄、资历不相上下者高明多少，若提拔了别人，也不一定不比你出色。公司信任你，让你到某个岗位上来工作，你只能有危机感、压力感、紧迫感，而不能有丝毫的自以为是，自以为了不起。
2、基本素质要求
A、忠实执行上级命令的人
公司下达的命令，交办的工作，分配的任务无论如何也得全力以赴，雷厉风行，按时保质保量完成，决不能拖拖拉拉，今天推明日，明日推后天。对工作任务不能如期完成，这是失信的表现。“言而无信”将成为失败的根据。如果你的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述你的意见，陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上级的意见。这是下属干部必须严守的第一大原则。如果在自己的意见不被采纳时，抱着消极的放任自流、自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为管理干部。
B、知道自己权限的人
各部门主管、经理干部必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，应该即刻向上级请示。
越过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了公司的指示命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
C、勇于承担责任的人
如果管理干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一大堆的理由。这种将责任推卸的一干二净的人，实在不能信任。管理干部负责的工作，可以说是赋予全责，不管原因何在，管理干部必须为过失负起全责，如果上级问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何的辩解的意味。如果管理干部在上级指出缺点的时候，总是把责任推到下属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属，都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除你的责任。一个干部必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
D、不是事事请示的人
遇到稍有例外的事，旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上级面前去请示，如果是这样的干部，别人不禁要问：你是干什么吃的？管理干部对领导不该有依赖心。事事请示不但增加了领导的负担，管理干部本身也很难成长。你们拥有执行工作所需的权限。你必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利索。管理干部必须根据公司的方针或目标创造性的开展工作，这就需要在工作中多思考，把公司的方针和目标与你所辖部门的实际结合，拿出新举措、新办法、解决新问题、收到好效果。
E、准备随时回答上级提问的人
当上级问及工作内容、方式、进展状况或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答清楚。管理干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在公司领导提到有关问题的时候，都
能立刻回答才行。
F、向上级提出问题的人
公司领导平时很难直接掌握各种细节问题，管理干部能够确实掌握问题的人。因此，干部必须向上级提出所在部门目前的问题，以及将来必然面临的问题。同时一并提出对策，供上级领导参考。
六、培训的要点和工作方法：
1、管理干部注意自身的工作能力提高的培训和学习
A、坚持以下工作标准：为下属的工作、晋升提供足够的机会；适当的分派工作，使下属有公平感；所制定的计划指导下属的理解和支持；信守向下属许下的诺言；在发布命令，进行指导时，做妥善考虑。
B、提高计划、组织、控制的能力：计划：明确工作的目的和方针；掌握有关事实；能够以有效的方式从事调查；制定实施方案。组织：分析具体的工作目标和方针；决定部门岗位的职责内容；制定部门组织图表；各岗位安排合适人员。控制：执行制定的标准和规范；严格实施标准并及时向上级反馈。
C、下达指示的能力：口头指示：条理清楚，切合主题；明确指明实行的时间、期限、场所等；保证下属对指示的明确性；指出实行指示时应注意之处，并指明困难所在；耐心回答下属的提问。书面指示：明确表明目标，逐条列举要点；提前指示应注意的问题；必要时以口头命令补充；检查命令是否被下属接受。
D、贯彻公司指示的能力：整理指示；严格遵循和贯彻执行流程；要确保部门人员也彻底了解公司指示；使部门人员接受指示和提高工作积极性。
E、共事的能力要求：同其他部门管理人员合作，彼此协助；乐于接受批评建议；部门间彼此交换信息、情报，不越权行事；同时之间的关系处理应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来；不要轻易向下属承诺。
F、鼓励和批评能力：公平公正，不偏不倚，不对下属抱有偏见和成见；鼓励下属提出自己的见解，并诚信接受，尊重下属意见；观察下属的实际工作情况，对实际工作成绩给予肯定；鼓励下属的革新、改进，培养其创造性；实时对下属的不当行为提出批评，不要拐弯抹角，举出事实。
G、培养后备人员的能力：后备人员的判断力；独立工作能力；协调沟通能力；分析问题能力；责任感和工作积极性。
2、培训下属的要点和工作方法：
A、管理干部要明确培养人才对公司长远目标的实现的重要性；掌握下属的工作情况，并设定希望他要达到的工作水准；为使下属达到公司期望的水准，初期要具体指示每日该做的工作给下属；在每日的工作中，除了给予新的技术、新的知识外，也要让他产生干劲；在鼓励或称赞他的细小的优点的同时必须及时纠正其缺点（哪怕是细小的）；任何事不是做了就不管，而必须每日定时追踪。
B、培养下属的PDCA工作方法：事先准备：把目的弄清后，要把什么事做到什么水准，从何时开始、何时结束、以什么方法进行工作等；让下属了解为什么要做某件事，并让他产生兴趣；说明内容：一方面要强调要点，一方面一直说到他们理解；让他们着手尝试，按照你指导的方法做事，若不清楚或错误之处，则反复重来一次；追踪检讨，肯定下属已获得的结果，并随着他的成长减少指导的程度和次数，同时准备下一个培训项目。
七、总结我在公司工作十余年以来从王总身上所感受到得公司的企业文化的特点和大家一起分享;1、学习与创新：学习：公司成立初期，规模比较小，所有的一切管理措施、办法等都是空白，要求员工遵守的规章制度很少，公司的监督比较宽松，大家对集装箱船用绑扎件的产品
知识的了解也是少之又少，王总时时刻刻都保持着强烈的兴趣和好奇心，关于绑扎件的生产流程和使用方面的知识足以对公司一般商务业务员进行培训，试问在座的管理干部是否能够对部门下属进行一般产品知识的培训吗？创新：无论是管理人员还是一般员工，只要有新的好主意，王总不会表示当场反对，会鼓励进行实践，失败被看做是学习过程，公司容许犯错误，但不允许同样错误重犯。当事情变得很糟糕的时候，王总没有先找谁来责怪，而是大家一起寻找替代方案和解决办法。要每天都能发现更好的办法来完成工作，只有不断的改变和创新，个人的进步才能跟上公司的发展。
2、注意细节：大家（无论新员工和老员工）可能也有类似的感受，王总做事慎密，善于分析，注意细节。大家给王总提交的工作报告时，是否经常怕王总会问大家很多问什么？强调一次把事情做到最好才是王总关注的。我们工作中出现的问题，的确只是一些细节、小事上做的不完全到位，而恰恰是这些细节的不到位，又常常会造成较大影响。对公司的很多工作来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。很多部门执行者工作没有做到位，甚至相当一部分员工做到了99％，就差1％，但就是这点细微的区别使他们在业务能力上很难取得突破和成功，他做的工作大家永远都不放心。从我们手中溜走1％的不合格，到用户手中就是100％的不合格。锚机的客户投诉的50%都是工作的细节没做到位。为此，管理干部首先要自觉地由被动管理到主动工作，让公司的各项规章制度成为部门每个员工的自觉行为，把事故苗头消灭在萌芽之中。
3、关注结果：集中注意力注意结果，不过分强调实现这些结果的过程和方法。做什么东西都要讲究到位，半到位又不到位是最难受的。大家如果把工作做了一会儿，或是只完成工作的某部分，就把工作停止放在一边的习惯，从过程看好像我在做，其实不是在创造价值而是浪费。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办，并把自己的工作做好。对没有完成的工作不能找任何借口，够做好自己的工作，是成功的第一要素。
4、雷厉风行：早上发生或决定的事情，最迟下午就必须作出反应，对发生或出现的问题立即沟通和立即解决是绝对必要的，只有在有限的时间内完成规定的事，才有意义，才有价值。如果不限时间、不计成本，我们完全可以把每一件事情做成世界最好的，但还有意义吗？相对于管理工作的高效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的：原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被大家允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。做任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。要懂得用时间给自己压力，到时才能完成。所以大家最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，各部门的工作责任人必须在其他部门提出的当天给予答复，与其他部门就工作细节协商一致。然后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给相关部门，自己不能解决时要及时汇报。
5、工作质量：要想把事情做到最好，主管、经理心目中必须有一个很高的标准，不能是一般的标准。在决定事情之前，要进行周密的调查论证，广泛征求意见，尽量把可能发生的情况考虑进去，以尽可能避免出现1%的漏洞，直至达到预期效果。一个人成功与否在于是不是做什么都力求做到最好。无论做什么工作，都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中应该以最高的规格要求自己。能做到最好，就必须做到最好，能完成百分之百，就绝不只做百分之九十九。要把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注，动用全部智能，忙着创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只要在工作完工之前想一想出错后带给自己和公司的麻烦，想一想出错后造成的损失，就应该能够理解第一次就把事情完全做对的分量。
6、团队导向：以团队而不是以个人工作来完成公司的管理活动，分工不分家，岗位有职责划分，但工作没有分内分外之分，所有人都会超出本身的职能范围做事，公司布置下来的工作，当时不是考虑是否该我做还是他做，第一反应是我应该试试如何完成。
7、做人和做事：在公司里，所有人的身份都是平等的，管理干部只是公司赋予的职务，是工作职能的划分而不是身份的划分，大家都必须通过自身的努力去获取机会，人人都要先学做人，然后再谈做事，因为做事情可以监督但人心是无法监督的。好员工的标准就是把事情做好。把事情做好就是衡量一个人是不是好员工的标准。同时一个好员工一定是一个勇于承担责任的人，是个言出必行的人。了解做事的事理，把事情做得彻彻底底。如果大家都有能力，工作成绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否已把工作进行彻底，如答案果是否定的，这就是你没有取得成功的原因。对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终，彻底完成。。
8、进取心、执行力：管理干部首先是想方设法完成任务的人，是不达到目的誓不罢休的人，是为了一个简单而坚定的想法，不断地重复，最终使之成为现实的人，这就是一个有成效的员工虽不为人知但最重要的技能。大家整天将意志、信念挂在嘴边的人，往往只会纸上谈兵，不敢面对实际的困难现实，在逆境中退缩，谨小慎微而游移不定。毫无疑问，永远不会取得成功——连成功执行最基本的健康心态都不具备！要作为一名积极进取的员工，有始无终的工作恶习最具破坏性，也最具危险性。它会吞噬大家的进取之心，它会使大家与成功失之交臂。一旦养成了有始无终、半途而废的坏习惯，对不能完成的各项工作会找各种各样的借口，永远不可能出色地完成任何任务。
9、稳定、快速：公司日常大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小事务的重复。这些事做成了、好了，并不一定能见到什么成就；但是一旦做不好、做坏了，就使其他工作和其他人的工作受连累，甚至把一件大事给弄垮了。公司的产品价值流程已经完善，要做好这些工作，现在需要的往往不是灵感和创意，而是兢兢业业、有条不紊，把众多被细分的小事情做好、理顺。大家更多的是要持续反复地做细分和规范好了的某一部分工作。实现公司、部门和个人的绩效就是一种紧盯公司、部门、个人目标的简单重复过程。
10、疾恶如仇：个人的目标和利益必须符合公司的目标和利益，绝对不能触摸公司的几条高压线或者不能逾越的个人行为底线：故意虚假报账；收受回扣；泄露公司商业机密；从事于公司有商业竞争的行为；包庇违法乱纪行为。
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