2022员工业务培训方案 为了确保我们的努力取得实效，往往需要预先进行方案制定工作，方案是为某一行动所制定的详细行动实施方法细则、步骤和支配等。方案的格式和要求是什么样的呢?下面我带来2022员工业务培训方案，盼望大家喜爱。
2022员工业务培训方案 篇1 1、培训目的：通过对超市店长的培训、提超群市或连锁超市各门店店长的实际操作力量、领导力量及提高整体企业形象。
2、培训难点及重点：领导艺术、超市日常运作管理及如何提升营业额。
3、培训内容支配：
讲授课题 共计课时 讲授课题 共计课时 国内外超市进展概况、领导艺术管理培训 2课时 卖场绩效的关键人物——店长店长的超市日常经营管理 2课时 连锁超市的总部与分店管理 零售业的决胜点——门店; 2课时 营业额的提升和促销的管理 店长的管理策略：80/20法则 2课时 店长的领导模式、店长的工作职责及管理的主观能动性————门店制胜策略 2课时 在岗培训中系统营运报告处理 及技能考核 2课时 2022员工业务培训方案 篇2 随着.的飞速进展，在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地熟悉到人的重要性，以人为本的理念已经深化人心，美国知名管理学者托马斯。彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此全部的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德。斯隆曾经说过：“把我的资产拿走吧!但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。
.在飞速进展，不断变化的环境也客观要求，.中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。
如何设计员工培训方案 (一)培训需求分析企业作为市场竞争的主体，它必需是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒肯定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，依据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训方案符合企业的整体目标与战略要求。依据企业的运行方案和远景规划，猜测本企业将来在技术上及企业结构上可能发生什么变化，了解现有员工的力量并推想将来将需要哪些学问和技能，其次，进行工作分析。工作分析指员工达到抱负的工作绩效所必需把握的技能和力量。最终，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期将来对员工技能的要求进行比照，发觉两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，假如聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计详细的培训方案。
(二)培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的也许轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行详细分析。
1.培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工将来需要从事某个岗位或依据员工的职涯进展规划，制定培训目标。设置培训目标将为培训方案供应明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、老师、方法等详细内容，并可在培训之后，对比此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其详细化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训把握一些学问和技能，即盼望员工通过培训后了解什么?你盼望员工通过培训后能够干什么?你盼望员工通过培训后有哪些转变?这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明白员工的现状，知道员工具有哪些学问和技能，具有什么样职务的职能，而企业进展需要具有什么样的学问和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明白员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的详细目标，目标越详细越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
.2.培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管详细的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即学问培训、技能培训和素养培训，毕竟该选择哪个层次的培训内容，应依据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。学问培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的学问。在学校训练中，获得大部分的就是学问。学问培训有利于理解概念，增加对新环境的适应力量，削减企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统把握一门专业学问，则必需进行系统的学问培训，如要成为复合型人才，学问培训是其必要途径。虽然学问培训简洁易行，但其简单遗忘，企业仅停留在学问培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是企业培训中的其次个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作力量。技能一旦学会，一般不简单遗忘，如骑车、游泳等。招进新员工，采纳新设备，引进新技术都不行避开要进行技能培训，由于抽象的学问培训不行能马上适应详细的操作，无论你的员工是多么优秀，力量有多强，一般来说都不行能不经培训就能马上操作得很好。
素养培训，这是企业培训的最高层次。此处“素养”是指个体能否正确地思维。素养高的员工应当有正确的价值观，有乐观的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素养高的员工，可能临时缺乏学问和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习学问和技能;而素养低的员工，既使已经把握了学问和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，毕竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者详细状况打算的。一般来说，管理者偏向于学问培训与素养培训，而一般职员则倾向于学问培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所打算的。
3.谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特别学问和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来打算。
企业的领导、具备特别学问和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业学问又具有珍贵的工作阅历;其次，他们盼望员工获得胜利，由于这可以表明他们自己的领导才能;最终，他们是在培训自己的员工，所以确定能保证培训与工作有关。无论实行哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特别学问和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也熬炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作精彩的人员并不肯定能培训出一个同样工作精彩的员工，由于教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟识成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以依据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源供应更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的状况和详细的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对详细的培训过程不负责任，对员工的进展躲避责任。
4.确定受训者 依据企业的培训需求分析，不同的需求打算不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行方案和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟识自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧急担心，为了使新员工消退紧急心情，使其快速适应环境，企业必需针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容打算了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采纳在岗培训或脱产培训，而无论采纳哪种培训方式，都是以学问培训、技能培训和素养培训为内容，而不同内容的学问培训、技能培训和素养培训确定了不同的受训者。在详细的培训需求分析后，依据需求会确定详细的培训内容，依据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些学问或技能，培训内容与缺乏的学问及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容打算了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感爱好，若不感爱好则不易让其受训，由于没有乐观性，效果确定不会很好;另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能把握所需的学问、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5.培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不简单，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。很多公司往往是在时间比较便利或培训费用比较廉价的时候供应培训。如很多公司把方案定在生产淡季以防止影响生产，却不知由于未准时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训定在培训费用比较廉价的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必需做到何时需要何时培训，通常状况下，有下列四种状况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟识企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必需了解企业运作中的一些差别，很少有员工刚进入企业就把握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。
其次，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都非常熟识，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得特别精彩，对于新岗位预备得却不肯定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。
第三，由于环境的转变，要求不断地培训老员工。由于多种缘由，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术;购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。
第四，满意补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种状况下，必需进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的缘由，你不得不聘请了不符合要求的职员;二，聘请时看起来好像具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。
6.培训方法的选择 企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、争论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法协作起来，敏捷使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可依据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种协作使用。
(1)讲授法 讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授学问，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定学问。讲授法用于教学时要求：1)讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件;2)讲授要有系统性，条理清晰，重点突出;3)讲授时语言要清楚，生动精确 ;4)必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有许多缺陷。讲授法的优点：1)有利于受训者系统地接受新学问;2)简单把握和掌握学习的进度;3)有利于加深理解难度大的内容;4)可以同时对很多人进行训练培训。其缺点为：1)讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容;2)学习效果易受老师讲授的水平影响;3)只是老师讲授，没有反馈;4)受训者之间不能争论，不利于促进理解;5)学过的学问不易被巩固。
(2)演示法 演示法是运用肯定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：1)示范前预备好全部的用具，搁置整齐;2)让每个受训者都能看清示范物;3)示范完毕，让每个受中者试一试;4)对每个受训者的试做都赐予马上的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1)有助于激发受训者的学习爱好;2)可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合;3)有利于获得感性学问，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1)适用的范围有限，不是全部的内容都能演示;2)演示装置移动不便利，不利于教学场所的变更;3)演示前需要肯定的费用和精力做预备。
(3)案例法 案例是指用肯定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 .它作为一种讨论工具早就广泛用于.科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1)内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能转变;2)教学中应包含肯定的管理问题，否则便无学习与讨论的价值;3)教学案例必需有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的宠爱，但作为一个教学方式它也不行避开优缺点并存。案例法的优点：1)它供应了一个系统的思索模式;2)在个案讨论的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的学问与原则;3)作为一个简便方法，有利于使受培训者参加企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4)每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不肯定能与培训目的很好吻合;5)案例数量有限，并不能满意每个问题都有相应案例的需求;6)案例无论多么真实，但它究竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必担当任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不行避开地存在失真性。
7.培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法打算着培训场所及设备。培训场全部教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则打算了最适易的场所为工作现场，由于培训内容的详细性要求信息传授 的详细性，而很多工作设备是无法推动教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为动身点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分别处理而任意组合。
(三)培训方案的评估及完善 从培训需求分析开头设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，由于任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：(1)内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调全都，是最优选择;(2)反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感爱好，是否能满意受训者的需要，假如否，找出缘由;(3)学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者汲取，假如否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的转变是否与期望的全都，假如不全都，则应考虑是培训效果不抱负还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最终，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的削减，采纳更省原材料的生产方式的节药，生产事故的削减等可测量的收益;隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不行量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败缘由所在，设计更优的方案。
四、结语 在国内，随着市场经济的进展，人们才慢慢熟悉到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论讨论都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的讨论入手，系统介绍了培训理论的进展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们熟悉到进展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从企业分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，依据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个详细的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于对此问题讨论尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深化，有待进一步探讨，盼望通过阅读本文对实际工们的培训工作有所关心。
医药代表业务培训之一：医院开发培训 药品作为一种特别的商品，不同于一般的消费品，特殊是处方药品，它具有在医生指导下完成消费过程的特点，其销量的产生，受着医院医生的直接影响。在整个药品消费中，70%以上的销量产生在医院。医院成为众医药企业的必争之地，由此而引起的激烈竞争，亦给医药企业在运作市场时带来了较大的难度。做药品最难的是进医院，最重要的是临床促销，最怕的是销售后的收款。
一、 如何使产品顺当进入医院 产品想能够顺当地打入医院，进入临床用药，就要求企业的医药销售人员对医院进药的形式，进药的程序，以及自己应当实行的方法有明确的了解。
(一) 产品进入医院的形式 1、产品代理形式进入医院。医药生产企业托付某家医药经销单位，由其作为产品的代理，而使产品打入相对应的意愿。其中又可分为全面代理形式合半代理形式。
①全面代理形式，是指由医药代理单位完成产品到医院的进入、促销以及收款的全部过程。这种方式往往是生产企业将合适的底价开给代理单位并签好合同，以足够的利润空间刺激其经销的乐观性。
②半代理形式，是指由医药代理单位仅完成产品到医院的进入和收款工作，产品在医院的促销工作由企业人员完成。这种方式，有利于企业直接把握产品在医院的销售动态，把握各种市场信息，对销量的全面提升有较大的关心，但与全面代理相比工作量要大些。
2、产品代理形式进入医院。医药生产企业不依靠相关的医药经销单位，直接派出医药业务代表去医院做开发工作，从而完成产品进入、促销、收款的全过程。其依据不同状况又可分成两种方式：①企业注册有销售公司并以销售公司的名义将产品直接送进医院而进行临床使用。②通过医药经销单位以过票的形式进入医院，即企业完成医院开发的全过程，包括产品的进入、促销、收款，但给医院的票据是相关经销单位的，企业须为经销单位留肯定的利润。这样做有几个缘由，一是企业未注册自己的销售公司，必需通过相应有医药经销单位过票，以使产品进入医院合法化(由于医药法规规定不允许生产企业直接将产品送进医院);二是企业虽注册有自己的销售公司，但由于医院所在的地方当局行政干预，爱护地方医药经销单位的利益，因而必需通过地方医药经销单位过票，方能进入医院;三是企业虽有自己注册的销售公司，但由于要开发的目标医院有长期业务往来的固定供货单位，因而不愿更换或接触更多的业务单位，这样企业亦必需通过其固定的业务单位办理过票手续。
注：20_年后,随着各地卫生系统的改革，产品要想进入医院销售，还要通过卫生局的招标，只有进入卫生局招标名目的产品，才能进入医院销售。目前,正处于一个过渡期，相当一部分地方实行了药品招标选购。参与招标可以由厂家直接参加，也可以托付医药公司投标，一般来讲，托付医药公司投标费用相对比较低一些。
(二) 产品进入医院临床使用的一般程序 1. 医院临床科室提出用药申请并写申购单; 2. 医院药剂科对临床科室的用药申请进行复核批准; 3. 主管进药医院(一般是副院长)对申请进行审核; 4. 医院药事委员会对欲购药品进行争论通过; 5. 企业产品进入医院药库; 6. 企业产品由医院药库发药人员将产品送到药房(门诊部、住院部); 7. 医院临床科室开头临床用药。
2022员工业务培训方案 篇3 本着以“欢乐、学习、凝聚、团结、平安、创新”作为本公司20_年度员工培训与开发的基本策略，以“岗位要求”和“员工进展”协作企业进展为中心，以新奇适用的培训内容、敏捷多样的培训方式、严格规范的培训过程管理，对员工进行学问、技能、意愿、观念、心理五个层次的培训与培育。特制定各岗位的培训方案。
一、培训目的 1、让员工了解公司进展方向，学习公司规章制度，组织架构，使一线员工清楚的了解公司进展意向，同时也清晰自己的工作环境及要求。
2、让各岗位一线员工熟识自己岗位职责、工作流程，不断提高岗位技能，对于换岗的员工进行新岗位的技能培训;对于一部分要求进步的员工，除了不断提升技能外，还需做综合素养培训以提高自身应具备的基本素养以提高自己工作的高度。满意公司进展后备梯队的需要。
3、进行9S现场管理培训，使企业每一位员工都清晰9S管理的目的及实际内容，并落实到工作当中。
二、培训内容 1、岗前培训：
1)培训对象：针对新进厂员工(入职第一天上午) 2)培训方式内容：首先表示欢迎;介绍公司概况，公司的组织架构，工作性质，公司厂规厂纪，工资及福利状况;熟识员工餐厅、宿舍、打卡状况，目的是让新员工尽快适应新环境，此项内容由人事部培训;其次，指定新员工工作部门的领导或班组带领新员工进入工作现场，培训一线全部岗位的工作流程，了解设备名称，然后针对新员工今后所在岗位的工作内容、岗位责任制，岗位操作程序和对岗位平安训练进行具体培训。
3)培训时间：上岗前 2、在岗培训：
1)培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工 2)培训方式内容：利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法，演示法、争论法，比如：相互沟通工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析缘由，加强岗位员工工艺技能提升。
3)培训时间：转岗的上新岗位前，在岗的以班组为单位每月一次。
3、技术培训及特别工种培训 1)培训对象：电工、焊工、锅炉工、司机等技术性强的特别工种 2)培训方式：参与特种人员操作证发放机构组织的培训; 3)培训时间：按通知规定。
三、培训反馈与考核 1、无论以何种方式进行的培训，都要填制员工培训表格，各部门环环相扣，层层确认。培训工作需要持续进行。
2、培训实施过程应仔细严格，保证质量，全部培训资料留意保存，并留意在实施过程中不断修改，完善。随时依据公司进展需要改进。
3、公司可编制岗位操作规程指导书之类的教材，培训后以书面考试方式对培训结果做汇总，并由人事部门结合工资考核，对优秀者可在公司领导审批后做适当的嘉奖，作为鼓舞。
4、培训的过程就是为了让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较具体的理解，让员工在进入工作岗位前找到要将自己的事业交给企业的理由，自然员工的流失率也就降下来。
2022员工业务培训方案 篇4 培训内容：
各岗位专业技能培训、职业道德和职业生涯规划培训、沟通与沟通力量培训、内部培训讲师的培训、提升管理力量和领导力的培训等。
培训方式：
自主培训为主，外委培训为辅的原则;整合资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地的内部培训，辅加外派至培训机构或参与研讨会、公开课等形式的外部培训; 培训对象：
★公司领导与高管人员 1、开拓战略性思维，提升经营理念，提高科学决策力量和管理力量，通过参与企业高端论坛、峰会、年会;到国内外胜利企业参与学习，参与国内外闻名企业高级培训师的高端讲座。
★中层管理干部 1、管理实务、激励与沟通、领导艺术等培训，可特邀嘉宾(相关专业专家进行专题讲座)到公司集中授课或组织相关人员参与专场讲座(参与培训机构) 2、乐观鼓舞和支持自我参与学历进修和专业学问培训; 3、组织中层干部到关联企业或大型企业参观学习，开阔眼界。拓展思路。把握信息、吸取阅历，学以致用到自己的企业当中来。
★专业技术人员 1、各岗位专业技能培训(内部培训为主，辅以外部培训)、职业道德和职业生涯规划培训、沟通与沟通力量培训(实行外部培训)。
乐观鼓舞和支持自我参与学历进修和专业学问培训; 依据上述三大类培训对象拟定详细参与培训人员，包括人事行政、财务、设计人员、对外技服、生产、选购、仓库等。
培训时间：内部培训，两周一次，周五下午2：00-5：00;外部培训：原则上，周末培训; 培训体系构建 ★培训组织机构：
内部培训：公司上层领导、公司中层管理干部、感爱好的员工、特邀嘉宾;外部培训：专业讲师 ★培训激励机制：内部培训的讲师每授课一堂200元现金嘉奖;年底从培训讲师队伍里评比出优秀内培讲师(态度乐观、授课方式敏捷、授课内容贴合所需，能关心员工解决实际问题，或激发灵感)赐予额外嘉奖(旅游、实物奖品等) ★培训措施及要求：
1、领导高度重视，各部门乐观协作，制定切实有效的培训实施方案; 2、在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜，因材施教，内培和外培相结合，基地培训(拓展训练、校内基地等)和现场培训(本单位、协作单位、客户单位现场学习)相结合，实行技能演练，鉴定考试等敏捷多样形式(对员工培训效果评测方法);在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合，选择最佳方法和形式，组织开展培训。
3、企业内部兼职培训师队伍建设：
1)、根据“谁管人，谁培训”的分级管理、分级培训原则辅以人事部培训渠道、培训资料供应组织培训，(依据此原则拟定公司上层领导、中层管理干部有义务加入到内培队伍中)。
2)、依据企业员工专业特长及性格特点，乐观整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用，选择专业或课题，组织编写适合企业特点、员工真正需求的培训教材或讲义，促使资源的共享和学问的巩固和深化。(感爱好的员工加入) 3)、外出培训人员转化为内培员，培训后要写书面材料报告(培训机构、培训地点、培训主题、培训大致内容、培训效果、是否有新学问点可供同仁共享)给人事部门;必要时由人事部门与外培人员沟通协调把外培信息转化为内培资料在公司内进行学习、推广。(企业全部参与过外培的员工都有义务和责任加入) 4)、各部门业务负责人需加强现场培训工作的服务意识，充分发挥业务部门的主观能动性，乐观主动深化现场解决培训中的实际问题，为企业营造培训无处不在的氛围! 培训经费投入的预算及落实 通过资料查询了解到早在1996年，当时的国家劳动和.保障部与国家经济贸易委员会发布了《企业职工培训规定》，在其次十一条规定，企业应根据以下国家规定提取、使用职工培训经费：职工培训经费根据职工工资总额的1.5%—2.5%计取。
培训预算：内部培训：
外部培训：
确保培训效果的真实有效性 ★建立完善的培训档案资料; ★建立员工培训培训状况反馈制度 ★加大检查指导力度(将培训过程的考核状况及结果与本人培的绩效考评、职位晋升等挂钩)主要目的是实现员工自我培训意识的提高。
培训是关心员工提高生存力量和岗位竞争力量的有效途径，努力提高员工学习主动性，建立一支高素养的团队是人事部义不容辞的职责，我们肯定要站在公司建设具有永久竞争力的企业战略高度上重视员工的学习和成长，就必需落实创建学习型企业。
人力资源作为企业进展的第一要素，但我们企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留?如何打造企业的核心竞争力，人才培育是关键，而人才的培育，来源于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和学问技能，打造一支高效率的团队，从而使企业从优秀到卓越，永久基业常青! 2022员工业务培训方案 篇5 一、分析培训需求――方案设计的前提 培训专家应当采纳各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训方案的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：
1，组织分析。依据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。
2，工作分析。新员工达到抱负的工作绩效所必需把握的学问、技能和力量，假如已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。
3，差距分析。指将员工现有的水平与将来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，讨论两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任力量。
二、明确培训目标，分层设置总目标和详细目标 培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不行操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训关心新进员工了解和熟识公司的一般状况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，熟悉并认同企业的事业及企业文化，坚决自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的详细目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟识企业的各种通用的政策、规章制度;了解企业的业务状况和产品基础学问、知道岗位的基本要求;能娴熟应用各种基本的工作技能等。
三、遵循培训原则 培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间熬炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长;针对不同类别的新员工针对性培育;培育过程严格管理，严格考核。
四、明确培训方案的适用对象 如本方案适用于某公司或某部门的新员工培育。
五、设定合理的培训时间 一般公司的职前培训在7―30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2―3个月;到岗后的培训周期较长，会持续6个月―1年左右。
六、选定合适的培训责任部门 职前培训由企业总部统一支配，责任部门为人力资源部或特地的培训中心;在岗熬炼期间，由员工所在业务部门负责;若跨部门熬炼，则有多个业务部门共同负责。
七、设计培训内容 一般来说，新员工入职培训内容应包括学问、技能和其他素养方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。学问方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的进展前景、企业的标志及由来、企业的进展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业学问，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素养方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。
八、选择合适的培训方式 培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、争论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采纳。依据成人学习的规律，新员工入职培训应当尽量多采纳学员参加度高的方式以提升培训效果。