摘要：本文结合具体职业学校两级管理中存在的问题和不足，以优化现有管理制度、完善两级管理模式为目标，在此基础上引出一种名为“两级三面”的管理形式，希冀探索出实施校系两级管理的有效途径。
关键词：职业学校；管理模式；两级三面
近年来，随着我国职业教育的兴起，职业学校招生人数日益增多，导致了学校的总体规模不断扩大。原有的单极管理模式在应对这种“扩张”时已是捉襟见肘，因此。规模较大的职业学校采用两级管理模式乃是大势所趋。两级管理是指在学校的管理体系中划分学校——院系两个层级，校级管理单位的任务主要集中在协调、统筹各个院系的管理工作，而院系级管理单位则主要负责第一线的教学管理。在具体的实践中，两级管理又会具有不同的体现形式，不管践行什么形式，两级管理所要实现的提高管理效率的目标都是一致的。
一、两级管理模式实行中的现实问题
职业学校规模的不断扩大，使建立两级管理体制成为职业学校改革发展的必然，不过，大多数学校对这种管理模式应该具有什么样的形式并不是很清楚。首先，这是一个在实践过程中内涵不断丰富和发展的概念，人们对于两级管理概念本身缺乏清楚准确的把握；其次，每个学校的具体情况不同，所遇到的管理方面的问题也有所差异。这就对两级管理模式的实行造成了一定的阻碍：系部级管理部门应该在哪些方面拥有多大的自主权?系部与其他职能部门应该保持什么关系?职能部门的责权应该如何定位?
一般来说，职业学校现行的两级管理制度主要存在这样一些问题：校系责权利的关系不明晰、相关的规章制度不完善、资源配置不合理等等。我们以柳州市一职校为例，学校在规模日益扩大的同时转变管理思路，采用了校——系两级管理模式。结合以下图表，我们来分析两级管理模式在一职校的践行效果，并从中发现其原因所在。
单纯地从组织结构上看，此职校实行的的确是两级管理的模式，不过就实际的运行效果而言，职能部门与专业系部在某些方面的工作仍是重合的，双方的职责划分并不十分明确。另外，我们也对普通教职员工进行了问卷调查，结果显示，目前这所学校管理方面存在的主要问题有：(1)部门间的合作协调性不强，重复性工作严重。绝大多数员工都承认，他们的日常工作需要跨部门的协作(6.2％则认为不需要协作)，但是仅有17.3％的员工从未遇到过其他部门配合不积极、不到位的情况。也就是说，大部分员工都会(67.9％偶尔、14.8％经常)遭遇部门间难以协调的情况。对于管理结构的满意程度而言，只有25.9％的员工没有或极少遇到由于管理结构而难以开展部门工作的问题。19.8％的员工对管理层的工作效率非常满意，77.8％则认为效率一般。(2)基层教师的事务性任务繁重。被调查的教职员工中，91.4％能明确自己及其部门的职责划分，只有27.2％的员工每天所做的事情没有超出自己的职责范围。这就意味着，有相当一部分人每天都要从事一些职责以外的事情。(3)反馈和应对机制不完善。只有35.8％的员工认为学校做的定期评审能够较大程度反映部门的实际情况，42.5％的员工认为存在的问题在评审后得到较好的改善。觉得评审结果基本不真实、问题基本没有得到改善的则分别占13.6％和16.0％。50.9％的员工认为。学校管理层在制定政策时多数情况下考虑教职工的意见和建议，16％则认为他们基本不考虑基层的意见。
而在对系部主要负责人的访谈中，我们还发现了这样一些值得深思的问题：实行两级管理之后。职能部门与专业系部的责权利没有明确。大部分原来由职能部门负责的事务性工作都下放到系部，由各个专业系部负责处理。前者负责下达指令、催要档案材料，后者则要服从指令。填写各种材料以便递交。两者之间的关系其实还是领导与被领导的关系。职能部门夹在系部与学校领导层中间，一方面难以把握各个系部的发展情况，另一方面却要代替领导层负责为各个系部发展提供指导和服务，经常出现难以协调双方工作的情况。此外，学校职能部门之间的沟通也不顺利，一度出现责任空缺。例如学校的招生工作和学生结业推荐工作没有明确固定的部门负责。招生工作一般由学校办公室等职能部门兼任，而结业推荐工作则主要由基层老师来承担，各个专业系部老师为了自己学生的就业不得不以个人名义与企业打交道，学校在这方面既没有承担责任也没有提供资源支持，而系部能够动用的物力、财力资源相当有限。另外，学校缺乏有效的反馈机制，对于毕业生工作后的跟踪调查主要由班主任单线联系。但是班主任负责的学生数量庞大，因此调查难免会形同虚设。
综合以上调查所得的结果，我们发现教职员工和学校系部负责人反映的问题集中体现在：部系化管理造成的部系权利职能划分不明、重复工作、沟通难；部门之间缺乏协调沟通、效率低下、欠缺责任感、办事程序复杂；管理层不了解基层情况、行政措施不很合理、对青年教师不够关心等几个方面。可见。两级管理模式在这里并没有得到很好的落实或没有获得适合的实践形式，校级领导层、职能部门、专业系部三个方面在权利的划分中构成了某种程度上的抵触。在具体落实两级管理模式时，我们必须以妥善处理三者之间的责权利关系为重点，并对上述种种因素作出全面的考虑。
二、“两级三面”概念的具体释义
“校系两级管理”是一个复杂的管理模式，其复杂性不仅表现在“权利下移”所带来的人员冗余等问题上。还涉及更为复杂的行政处室的调整。以及行政处室与系的关系。要完善两级管理中各个管理单位的责权利关系划分，就必须明确各个管理单位在学校的整体管理体系中处于什么样的位置。下面是单极管理模式的简易图表。从中我们可以更为清楚地看到管理层的权力和职责。
在单极管理模式中，职能部门被包含在管理层中。下辖于校长团，接受决策层的直接领导，它们对基层具有指导权和指挥权。在规模较小的职业学校中，由于管理幅度不大、复杂程度有限，单极管理模式显示出了较高的效率和良好的效果。但是随着学校规模的扩大。仅由职能部门承担管理工作，显然无法实现面面俱到，部门之间沟通交流不畅的问题也会暴露出来，对管理工作本身构成阻碍。
二级模式是在学校规模不断扩大情况下的最佳选择，而采取此种管理模式的关键就是要摆正职能部门的位置。“两级三面”这种模式贯彻的依然是两级管理的精神，不过在具体落实上就职能部门和专业系部的职责权关系作了特殊的处理。在这一模式中，决策层、职能部门和专业系部构成了管理体系的三个方面。三者间的关系如下图所示：
由上图可以清楚地看出，所谓“两级”就是指以校长和副校长组成的决策层和以职能部门及专业系部平行共同构成的管理层。前者作为一个管理单位代表学校整体。后者则是对学校各个方面实施具体的管理。所谓“三面”就是指决策层、职能部门和专业系部作为相对独立的管理单位各自担当一面，开展相对独
立的工作。决策层可以对职能部门的工作方向和重点进行指导，但是不应该过多干涉其具体的工作方法和进程：职能部门的主要职责在于监督各个专业系部的运行，对相关项目的开展进行跟踪调查，定期对运行状况进行检测和评估，并适时向决策层报告；专业系部的职责在于管理系部内部的各项事务，工作的重点在于教学与培训。同样，系部也需要适时直接向决策层汇报工作，其年度的工作计划和校级项目的申请需获得决策层的批准。在各个专业系部的运行过程中，决策层不应该加以干涉，但是可根据职能部门及相关专业系部的报告提出否定性意见，即对于运行不当的方面发出批评、责令改正或取缔的指令，以及在涉及学校的发展方向和重点上提出建设性意见。
整个分工遵循的原则是“行内做事，行外监督”。各个管理单位应该专职从事自身最为擅长的工作，对于不熟悉、不了解的方面应该主动放弃指导、指挥的权利。为了保证质量控制，在放弃指挥权的同时应该加强监督、监测的力度和权重。随着学校规模的扩大，管理上最根本的问题恰恰是原来的管理层(决策层和职能部门)无法全面把握和控制学校各个方面的情况，对于基层的事务越来越缺乏了解。在实行两级管理。引进专业系部之后，将原来的管理层一分为二，其中的职能部门下放为一个与专业系部平行的相对独立的管理单位，形成三个管理层面，这样才有可能发挥两级管理的优势。我们知道，“管理”不限于指导、指挥。还包括监督、监测以及咨询、反馈。一个良性的管理体系应该在其内部形成制衡的力量。制衡效果的形成，正是源于系统强大的监测与反馈功能，而这个重要功能则是由指挥权力的职能部门来执行。职能部门的监督主要是针对教学质量、专业情况、就业及思政状况等方面进行。作为监督的结果，应该产生相应的评估报告。重点指出相应专业的相应方面的发展状况和潜力。各个专业系部也应该对自己的内部运行状况进行评估，以便为自己提交的报告和申请提供材料证明。
以上只是就三个管理层面的职能进行了粗略的划分。在明确这三者之间的大致责权关系的同时，可能会产生一个问题，即三个相对独立的管理方面如何实现良性的互动协调?以前。管理层与基层的协调主要依靠职能部门。但是在上述模式中，职能部门也处在被协调的范围之内。因此，协调功能似乎不能由整个职能部门而应该由系统的某个特殊部分来承担，这将有待于在接下来的管理实践中进一步加以总结。
三、“两级三面”管理模式的特点
“两级三面”管理模式在两级划分上延续了两级管理的本质，在三面的构建上则具备了两级管理的基本结构。以柳州市一职校为例，据调查，管理体系中存在的最集中的问题就是部门之间责权利关系不清楚、协调性不强。其根源就在于职能部门的位置没有处理好。延续之前讨论的话题，再结合协调性，我们来看看“两级三面”管理模式的优势所在。
从上图可以看出，三个管理层面是相互交织在一起的，重叠的部分就是某些能够使得三个管理单位不至于松散的关键因素。可以说，职能上的相对独立而组织上的不完全独立是“两级三面”管理模式的一个重要特点。
部分①表示校长办公室。这个特别的部门应该隶属于决策层，是决策层的内部职能部门。它负责协助决策层收集和整理其他管理单位的报告和请示，做好各种决策层内部讨论和决策的记录及结论发布，负责各个部门相关材料的备份存档以及涉及多个部门的活动协调。这个部门不对管理单位负责，也不具备指导职权，只是负责决策层指令的发布和回收反馈的机构。一般来说，各个职能部门应将自己的活动计划提前汇总给办公室，让其负责检查是否存在冲突。办公室发放通知给相关部门，以便各个部门及时了解全校活动的某些具体情况，及时进行核对和协调冲突。另外，校长办公室还为所有咨询者提供各个部门的具体职责。或某件事应该找哪个部门解决等诸如此类的信息。
部分②代表各个专业系部的职能岗位。目前柳州一职校教务、政教、后勤等职能部门在每个校区都派遣一个办事员。但是由于职能部门和各个专业系部的职权没有分清。办事员的协调作用并没有得到充分发挥。针对这个问题。“两级三面”模式作了相应的改善，确立了一种新的设置。即在每个专业部都设立与职能部门相关的行政岗位。这些岗位将由各个相关的行政部门派出自己的职员担当。这就意味着，各个专业系部在行政事务上就不需要再花费大量的精力。各个专业系部涉及职能部门的所有的行政事务都由相应的职员处理，他们熟悉对应部门的程序操作，处理行政事务较为方便，而且由于职位设置在各个专业系部，相应的职员亲临系部的运转。更了解系部涉及相关行政事务的情况，完全可以完成这些事务。处于这个岗位的职员有着双重的身份：职能部门和专业系部的职员，因此，职能部门有权委派和收回该职员。并且必须要保持有一个自己的职员在此岗位上。专业系部有权取消某一职员担当该岗位的资格并要求相应职能部门重新派遣职员。此时职能部门必须积极配合。如果职能部门有异议，可向决策层提出，并由其协调处理。在达成协调结果之前，职能部门在此一问题上必须优先实现专业系部的要求。这一个岗位的工作同样接受职能部门的监督和评估，但主要由专业系部给予成绩考核。至于专业系部的哪些方面应该设置这样的岗位。取决于职能部门与专业系部之间事务上的密切联系与否。
部分③表示管理各个专业系部的副校长。原则上，决策层不应该对各个专业系部的内部事务进行干涉。但是需要对它们的申请或建议进行审查。各个专业系部的重大事务都需要获得决策层的肯定，因此一般首先需要呈报给相应的副校长。主管副校长们负责组织相应的讨论，对相关专业系部的提案、建议和申请进行审核，在协调专业系部与决策层的关系上发挥其重要的作用。
参考文献：
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